產品性質以及渠道和線上化數字化程度，中國消費市場可以按如下劃分：傳統零售（20-25萬億）、數字化新零售（10-15萬億）、本地生活服務（20-25萬億）、數字文娛（5萬億）四大板塊。
位于版圖第三象限的本地生活服務領域開啟了服務的標準化與數字化變革，并徹底改變了市場
本地生活服務領域位于消費市場的第三象限，它率先從服務中最易標準化的酒店、交通票務預定開始，逐步向餐飲外賣、教育服務、房屋租賃等標準化程度較低的領域滲透。目前本地生活服務中，房屋租賃、教育服務、醫療美容、健康保健等領域仍有巨大的數字化變革空間。
餐飲外賣市場規模約達到4.7萬億，約占該領域市場的18.8-23.5%
“吃”則是生活服務的敲門磚，高頻剛需外賣是必爭場景。圍繞吃衍生出了吃什么（點評）、怎么吃（外賣）、在家做飯（生鮮零售）等眾多消費場景。在本篇報告中，將繼續復盤電子商務行業在外賣領域的滲透、混戰與寡頭誕生。
位置服務基礎設施成熟，服務消費線上化進程加速
以Food為核心，用高頻剛需的“吃”的需求獲得一批消費者，再用其他業務鞏固客戶是本地生活服務進一步發展最有效的戰略。“只做吃”，“做不好吃”或者“吃沒做好就去做其他”的企業都未能在本地生活服務領域持續做大。
2017年不同本地生活服務場景的APP活躍用戶規模，除美團外賣，餓了么、美團外賣、百度外賣遙遙領先其他場景
2020年
融資現金流+經營現金流共同支撐外賣大戰。2012年歐債危機期間短暫的流動性寬松窗口期疊加移動互聯網爆發式增長，資金涌向本地生活服務眾多熱門領域。實際上，不僅僅是外賣，同城信息、短途出行、OTA等領域均在2014-16年期間爆發了資金支持下的市場份額爭奪戰。
巨頭經營活動現金流日益充沛，相比融資現金流勝在穩定性、戰略視角和產業資源匹配。阿里巴巴、騰訊、百度在各自領域建立起深厚壁壘，現金流日益充裕，且對流量、產業版圖的持續饑渴驅動下親自下場。美團度過了團購大戰最困難的時刻，經營活動現金流亦有大幅改善。
團購大戰結束是更重要的催化本地外賣系統，外賣天生更適合中國。2014年上半年，團購市場形成“一超兩強”的格局，美團市占率達到56%，標志著千團大戰的上半場基本結束（看 團購大戰：深度復盤千團大戰，最終答案是美團｜電商大戰①）。此后團購戰場進入到巨頭博弈階段，而更多已經實現盈利退出的資本開始將目光投向本地生活服務的下一個戰場。團購大戰退出資金+下一個萬億規模賽道風口成為外賣大戰爆發的重要催化。
外賣并非是對美國模式的簡單模仿，本地生活服務模式探索中國已經走在前沿。不同于團購受美國模式的啟發催化，外賣業務天生更適合中國。移動互聯網時代，經歷了團購大戰的中國企業，對于本地生活服務市場需求特征與模式的探索已經有了更深的理解。中國企業已經擺脫了時間膠囊理論下對海外企業的單純模仿，而是來自于對本地生活服務市場的理解和自身資源稟賦的積累。
中國餐飲連鎖化率遠低于美國（10.3%：54.3%）
履約難度抬高進入壁壘，很快只剩寡頭玩家
燒得出流量但燒不出粘性，體驗和效率是致勝要素。外賣的上游，是極度分散且成本結構脆弱的餐飲商家，下游是口味挑剔且缺乏粘性，時間敏感的消費者。
配送服務的同質化屬性使得用戶首先是選擇吃什么（品類）和吃哪家（品牌），對平臺無明顯偏好，更在意配送效率，因此得B端商家（更多獨占）和配送效率者贏得天下。外賣最終會以極低的毛利率，通過極大規模的訂單量持續攤薄每單履約成本，構建起足夠高的進入壁壘，最終通過規模效應和高周轉實現最大規模的利潤。
美團在入駐商戶數量和優質商戶數量占比中取得領先
履約要求高規模效應強，多進四格局很快形成。相比團購，外賣對履約體系的高要求提高了進入壁壘，資金投入、管理能力要求高，因此低門檻的千團大戰盛景難現。依靠規模效應的核心優勢進一步加速了規模小、資金能力弱、發展緩慢的中小外賣平臺出清。
行業很快形成多進4的格局，并且這一特征成為了此后歷次本地生活服務大戰的規律：一般為BAT+創業龍頭，在美團崛起以及百度在本地生活逐步放緩后，則變為ATM+創業龍頭格局。
外賣大戰的參與方背景和終局結果
校園與寫字樓是激戰焦點，外賣從低端向高端打更有優勢。在滲透率快速提升爭奪市場的時期，決定不同細分市場的優先順序至關重要。從需求強弱和訂單密度角度看，行業早期校園市場需求強度最高，其次是寫字樓，最后是生活住宅市場。
校園市場最適合早期拓荒，但白領寫字樓市場規模更大。校園市場特點是用戶和商家的集中度都很高，訂單量大，生產和配送可以并單。由此導致校園市場滲透率提升是最快的，也是最適合拓荒的細分市場。但校園市場的規模有限，寫字樓與白領市場將會是消費習慣養成之后的主戰場。
餓了么起步于校園市場，在2014年時已經開始拓展白領和住宅市場，但美團進入后同樣選擇了校園市場作為主攻方向。餓了么發現自己的根據地受到美團沖擊后，不甘示弱，立刻在校園細分市場上奮起反擊，同時與美團在寫字樓市場持續對抗，補貼拉新激戰正酣。
校園和白領商務樓是“主戰場”
配送能力始終是迭代提升的關鍵。正如團購大戰中存在開城的直營代理之爭，外賣大戰進程中同樣存在專送和眾包的模式選擇：
專送是指某一片區的商家在平臺上的外賣訂單由該地區的配送承包商公司專門配送。專送騎手需要去該配送公司面試（并不屬于外賣平臺），簽訂勞動合同，根據公司規定按時上班，受公司的制度約束。所以工資月結，管理嚴格，但每單收入較低，配送范圍一般是3km以內。
眾包指注冊過接單APP并符合相關要求的個人都可以去配送。所以眾包騎手工作時間自由，可以隨時上線隨時下班，配送范圍不定，但每單配送收入較高，配送收入隔天到賬。
專送占比隨著本地即時配送網絡的完善趨勢性提升。從消費者體驗看，專送穩定性更高，服務體驗更好，在惡劣天氣的訂單履約穩定性和配送時間都有更多保證。但對平臺而言，專送的產能擴張速度較慢，在平臺快速增長時期未必能滿足爆發式增長的訂單量，因此需要眾包等方式補充配送產能。
03 下半場更精彩：三進二寡頭互博，體系對抗時代
百度上半場掉隊，從三強爭霸到絕代雙驕。以外賣為代表的本地生活服務大戰永遠是人民戰爭，贏得最大規模客群的企業最終會勝出，而這些用戶大多數是中低端和三四線：
但百度外賣在此時并未緊跟競爭對手步伐，而是繼續專注北京市場和白領市場。2016年春節，在餓了么和美團外賣在全力北鎮時候，百度外賣卻并未就春節期間的業務做特別部署。因此百度在2016年后，市場份額逐步下滑至6.2%，而美團和餓了么分別為63.3%和29.1%。
百度外賣逐漸掉隊（紅線）
專注高端用戶和一線城市集中是掉隊主因
餓了么的先發優勢如何消耗殆盡：三四線力不從心。團購大戰中，美團選擇了率先占領資金關注度低、邊際回報率更高的二線城市。其在2014年占據了三四線城市70%以上的份額。一方面，二線城市雖然單個體量不大，但是數量眾多，總的體量很大，可以為一線城市的持久戰提供一定的根據地。另一方面，低線城市必然是后半段戰爭的焦點，率先進入者的先發優勢明顯。
團購大戰中的經驗和積累起的三四線城市的商戶、BD團隊資源被復制到了外賣大戰中。美團外賣在三四線城市憑借海量的商戶和用戶形成的網絡效應和規模效應構建起了極高的壁壘，使得美團整體市占率實現了對餓了么的反超。
不是其他企業不想下沉，而是缺乏在下沉持續良好運營的能力。下沉市場其實并非企業的戰略選擇問題，而是組織能力問題。中國的市場結構決定了下沉市場的區域割據、互聯網及線上化程度低，人口集中度低帶來了更高的履約成本和BD拓展成本。一二線市場與三四線以下以及縣域市場對企業的業務模型、團隊架構、組織管理能力要求是完全不同的。
美團采用了農村包圍城市，低線糧倉補給核心城市等團購時代的打法，餓了么被迫從一線城市下沉，但此時美團已經對部分低線城市壟斷了供給，餓了么的進入成本很高。餓了么單量與商戶覆蓋劣勢明顯，且門店覆蓋率低，補貼只能短期提振用戶數據，但始終缺乏粘性。
強勢美團嘗試壟斷供給側，餓了么節節敗退。本地生活服務的競爭，要么壟斷供給，要么壟斷需求，而美團的一貫打法便是小城市的供給側龍蛋。美團進一步在商戶端加強控制力，將“獨家商戶數”作為KPI下達給銷售人員，對于并未選擇獨家的商家上漲傭金或者直接下架，考慮到美團巨大的導流能力和更大規模的訂單量，餓了么在供給側難以打開局面。
餓了么在競爭中節節敗退，跟注重三四線城市的美團成為寡頭
阿里參與下半場四大戰役，但戰術無新意能力尚未蛻變。阿里最初提出70億美金收購餓了么，但美團報價90億美金，最終阿里以95億美金價格全資收購餓了么，自此餓了么并入阿里本地生活及新零售版圖，阿里親自下場，開啟了外賣和本地生活服務的體系化對抗時代。
阿里的新零售體系、支付生態、供應鏈能力以及資金實力使得市場對餓了么倍加期待：
美團與餓了么的城市錯位競爭
美團的選擇：垂直第一，持續復制，窮寇莫追。在尚未合并大眾點評之前，美團T字戰略的核心在于通過團購業務的強勢，從團購交易導向其他交易。因此美團一旦看好某個賽道，便會持續扎實地投入，并通過數據積累、分析和優化解決問題，并配合精細化管理，做到這個賽道的第一名。隨后通過積累的資源和能力，向其他賽道復制。
美團無懼競爭對手，但沒有必要完全消滅對手。因此美團認為，大眾剛需的行業應當保持2-3家競爭狀態，尤其要避免非用戶選擇性的一家獨大，即通過資本的方式強行合并同類項。美團認為沒有競爭就沒有用戶體驗，不能指望一家公司在一個行業徹底壟斷，一家獨大的時候，資本、CEO、業務負責人還能夠持續保障用戶體驗，不能考驗人性。
04 場景之爭，奠基之爭，本地生活格局初定
本地即時配送網絡成為基礎設施，從外賣到送萬物。在此之前，高頻、消費即時性強的需求傾向于通過線下渠道滿足，由此導致部分產品已經高度標準化的細分行業，線上化交易滲透率卻處于較低水平。如：快速消費品整體標準化程度極高，但線上化滲透率水平在17-20%區間停滯不前；食品飲料整體電商滲透率亦處于10%以下水平。
本地生活服務基礎設施的完善將會進一步提升服務和商品消費的數字化水平與線上化率：包括即時配送網絡基礎設施持續完善加密以及數字化交易Saas服務設施的完善。即時物流配送體系的完善將有助于提升高頻即時消費需求線上化率。餐飲外賣、生鮮蔬菜與社區團購恰恰是在即時配送網絡逐步完善后對原有商品和服務消費的產能溢出。
生鮮電商、社區團購、2B服務（快驢）等依托上述基礎設施的生活服務賽道在外賣之后如雨后春筍般開始崛起。
2B業務成萬億藍海，供給側向在線化與數字化升級。過去二十年，數字經濟行業需求側的數字化逐漸完成，而供給側的數字化才剛剛開始，餐飲商戶的數字化率普遍還不足10%本地外賣系統，包括美團和餓了么在內的本地生活服務平臺在外賣大戰后明顯加速了2B數字化服務布局。
美團及阿里在餐飲供應鏈TO B端服務布局
本地生活服務奠基之戰，從BAT到ATM的格局之變。外賣大戰成為本地生活服務的奠基之戰，美團在接連獲得團購與外賣兩大賽道勝利后，正逐漸成長為互聯網巨頭之一，自1999年以來的BAT格局正逐步向A（阿里）、T（騰訊）、M（美團點評）發展。
信息時代，商業行為的參與者可以劃分為“點-線-面-體”四個層次：
深度分析——美團開啟構建本地生活服務生態體系的進化之路
如果說千團大戰是本地生活服務的啟蒙之戰，美團在團購領域的領先意義在于構建起了本地生活服務賽道中的一個“面”，那么通過外賣業務的領先，美團開啟了從“面”到“體”的進化路徑。
美團有望構建起自阿里之后的又一個商業生態體
產業鏈巨變：品牌和供應鏈標準化加速提升。中長期服務業線上化率驅動力來自頭部品牌崛起倒逼供應鏈標準化程度的提高。最終決定線上化和數字化水平的是服務和產品的標準化程度。服務業頭部品牌崛起后規?；瘮U張需求往往能夠倒逼供應鏈的標準化改革。
要素端品牌崛起具有必然性：流量結構變革，從中心化向去中心化、圈層化轉變；由此導致消費者對要素端品牌認知度提升，服務和產品從標準化無差別品向差異化產品轉變。
隨著收入提升，消費者對旅游產業鏈要素端品牌的認知程度提升，酒店、交通票務開始從無品牌忠誠度的標準化無差別品向具備品牌識別度的差異化產品。
消費者對要素品牌認知度的提升帶來了產業鏈信用價值關系的重構：消費者對渠道中心化流量信任時長占據在下降，品牌崛起導致分流，酒店餐飲、航司等要素通過建立私域流量，逐步解決中心化流量時代對平臺流量依存度高，但流量粘性低且引流成本上漲的問題，品牌價值變現。
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