11便利店的供應鏈管理在日本，零售業是首先建立先進物流系統的行業之一。便利店作為一種新的零售商業業態迅速成長起來，現已遍及日本，正影響著日本其他的零售商業形式。這種新的零售商業業態需要利用新的物流技術，以保證店內各種商品的供應順暢。一、日本7—11簡介日本7-11是有著日本最先進物流系統的連鎖便利店集團。11原是美國一個眾所周知的便利店集團，后被日本的主要零售商伊藤洋華堂引入，日本1l作為下屬公司成立于把各單體商店按7—11的統一模式管理。自營的小型零售業，例如小雜貨店或小酒店在經日本7-11許可后，按日本7—11的指導原則改建為7-11門店，日11隨之提供獨特的標準化銷售技術給各門店，并決定每個門店的銷售品類。—11連鎖店作為新興零售商特別受到年輕一代的歡迎，從而急速擴張。現在，全日4000多家7-11商店。二、頻繁、小批量進貨的必要性便利店依靠的是小批量的頻繁進貨，只有利用先進的物流系統才有可能發展連鎖便利店，因為它使小批量的頻繁進貨得以實現。典型的11便利店非常小，場地面積平均僅lOOm2左右，但就是這樣的門店提供的日常生活用品達3000多種。雖然便利店供應的商品柙廠泛，通常卻沒有儲存場所，為提高產品銷售量，售買場地原則上應盡量大。
這樣，所有商品必須能通過配送中心得到及時補充。如果一個消費者光顧商店時不能買到本應有的商品，商店就會失去一次銷售機會，并使便利店的形象受損。所有的零售企業都認為這是必須首先避免的事情。JIT體系不完全是交貨時間上的事，它也包含以最快的方式通過信息網絡從各個門店收到訂貨信息的技術，以及按照每張特定的訂單最有效率地收集商品的技術，有賴于一個非常先進的物流系統支持。三、分銷渠道的改進為每個門店有效率地供應商品是配送環節的重要職責。首先要從批發商或直接從制造商那里購進各種商品，然后按需求配送到每個門店。配送中心在其中起著橋梁作用。為了保證有效率地供應商品，日本7-11不得不對舊有分銷渠道進行合理化改造。許多日本批發商過去常常把自己定性為某特定制造商的專門代理商，只允許經營一家制造商的產品。在這種體系下，零售商要經營一系列商品的話，就不得不和許多不同的批發商打交道，每個批發商都要單獨用貨車向零售商送貨，送貨效率極低，而且送貨時間不確定，但人們往往忽視了配送系統的低效率。7-11在整合及重組分銷渠道上進行改革。在新的分銷系統下，一個受委托的批發商被指定負責若干銷售活動區域，授權經營來自不同制造商的產品。
此外，7-11通過和批發商、制造商簽署銷售協議，能夠開發有效率的分銷渠道與所有門店連接。批發商是配送中心的管理者，為便利店的門店送貨。而日本11本身并沒在配送中心上投資，即使他們成為了分銷渠道的核心。批發商自籌資金建設配送中心，然后在日本—11的指導下進行管理。通過這種協議，日本11無需承受任何沉重的投資負擔就能為其門店建立一個有效率的分銷系統。為了與日本7—11合作，許多批發商也愿意在配送中心上做必要的投資，作為回報，批發商得以進入一個廣闊的市場。7-11重組了批發商與零售商，改變了原有的分銷渠道，由此，配合先進物流系統，使各種各樣的商品庫存適當，保管良好，并有效率地配送到所有的連鎖門店。從為便利店送貨的貨車數量下降上可以體現出物流系統的先進程度。如果是在十幾年前，每天為便利店送貨的貨車就有70輛，現在只有12輛左右。顯然，這來自于新的配送中心的有效率的作業管理。四、形成生產一物流一銷售的綜合性網絡1996年底便利店送貨，7-11在日本已擁有店鋪7000家，年銷售額達兆日元，年入店顧客16．5億人次，相當于日本總人口的10倍。然而，7—11并沒有完全屬于自己的物流和配送中心，而是憑借自身的知名度和經營實力，借用其他企業的配送中心，采取匯總配送、共同配送的方式。
起初，制造商把不同產品送至批發商處，由各批發商負責配送，每一個批發商負責一定地區的配送。后來，由生產不同產品的制造商共同出資建立配送中心，各公司把產品送至共同配送中心，再實行統一配送，以保證對7-11便利店的貨物供應。11在物流管理中，充分運用供應鏈管理的思想。公司認為實現連鎖經營基本政策和連鎖化戰略的目的是提高物流的效率、降低物流成本。物流效率化離不開由商品生產到銷售的整個供應鏈的有效管理，即綜合考慮生產廠家、批發商、配送中心、連鎖公司總部、加盟店和消費者之間所形成的供應鏈的物流情況，爭取系統的最優化。7—11公司的硬件和軟件信息系統，形成了生產一物流一銷售的綜合性網絡，使商品的銷售信息靈活應用于商品供應計劃及物流中，防止因無計劃所造成的低效率和浪費，使以顧客需求為出發點的生產、物流、銷售三個環節緊密結合。該系統能根據商品的銷售情況，定期發出訂單：當生產廠家、批發商接到訂單后，開始制造或籌備所需商品：共同配送中心則根據總部、生產廠家和批發商提供的商品明細表和指示單，對不同商店配送商品。由于向批發商、配送中心訂貨的數據能迅速、定期地發送，使接受訂貨到送貨的作業均實現程序化和計劃化。—11憑借成功的供應鏈管理實現了物流低成本化、效率化，在同其他零售企業的競爭中占領了優勢地位。
思考題11如何對分銷渠道進行改革．在沒有完全屬于自己的物流和配送中心的情況下，7-11采取什么方式進行物流管理11的生產一物流一銷售綜合性網絡是如何運作的總則1.1為了加強公司的環境衛生管理，創造一個整潔、文明、溫馨的購物、辦公環境，根據《公共場所衛生管理條例》的要求，特制定本制度。1.2集團公司的衛生管理部門設在企管部，并負責將集團公司的衛生區域詳細劃分到各部室，各分公司所轄區域衛生由分公司客服部負責劃分，確保無遺漏。衛生標準2.1室內衛生標準2.1.1地面、墻面：無灰塵、無紙屑、無痰跡、無泡泡糖等粘合物、無積水，墻角無灰吊、無蜘蛛網。2.1.2門、窗、玻璃、鏡子、柱子、電梯、樓梯、燈具等，做到明亮、無灰塵、無污跡、無粘合物，特別是玻璃，要求兩面明亮。2.1.3柜臺、貨架：清潔干凈，貨架、柜臺底層及周圍無亂堆亂放現象、無灰塵、無粘合物，貨架頂部、背部和底部干凈，不存放雜物和私人物品。2.1.4購物車（筐）、直接接觸食品的售貨工具（包括刀、叉等）：做到內外潔凈，無污垢和粘合物等。購物車（筐）要求每天營業前簡單清理，周五全面清理消毒；售貨工具要求每天消毒，并做好記錄。2.1.5商品及包裝：商品及外包裝清潔無灰塵（外包裝破損的或破舊的不得陳列）。
2.1.6收款臺、服務臺、辦公櫥、存包柜：保持清潔、無灰塵，臺面和側面無灰塵、無灰吊和蜘蛛網。桌面上不得亂貼、亂畫、亂堆放物品，用具擺放有序且干凈，除當班的購物小票收款聯外，其它單據不得存放在桌面上。2.1.7垃圾桶：桶內外干凈，要求營業時間隨時清理，不得溢出，每天下班前徹底清理，不得留有垃圾過夜。2.1.8窗簾：定期進行清理，要求干凈、無污漬。2.1.9吊飾：屋頂的吊飾要求無灰塵、無蜘蛛網，短期內不適用的吊飾及時清理徹底。 2.1.10 內、外倉庫：半年徹底清理一次，無垃圾、無積塵、無蜘蛛網等。 2.1.11 室內其他附屬物及工作用具均以整潔為準，要求無灰塵、無粘合物等污垢。 2.2 室外衛生標準 2.2.1 門前衛生：地面每天班前清理，平時每一小時清理一次，每周四營業結束后有條件的用水沖洗地面（冬季可根據情況適當清理） ，墻面干凈且無亂貼亂畫。 2.2.2 院落衛生：院內地面衛生全天保潔，果皮箱、消防器械、護欄及配電箱等設施每周清理干凈。垃圾池周邊衛生清理徹底，不得有垃圾溢出。 2.2.3 綠化區衛生：做到無雜物、無紙屑、無塑料袋等垃圾。 清理程序3.1 室內和門前院落等區域衛生： 每天營業前提前 10 分鐘把所管轄區域內衛生清理完畢，營業期間隨時保潔。
下班后 5-10 分鐘清理桌面及衛生區域。 3.2 綠化區衛生：每周徹底清理一遍，隨時保持清潔無垃圾。 管理考核4.1 實行百分制考核，每月一次（四個分公司由客服部分別考核、集團職能部室由企管部統一考核）。不符合衛生標準的，超市內每處扣 0.5 4.2集團堅持定期檢查和不定期抽查的方式監督各分公司、部門的衛生工作。每周五為衛生檢查日，集團檢查結果考核至各分公司便利店送貨，各分公司客服部的檢查結果考核至各部門。 4.3 集團公司每年不定期組織衛生大檢查活動，活動期間的考核以通知為準。 xx年九月一日起實施。
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