導讀“殺出”團餐院校業態競爭紅海，靠這3點
“殺出”團餐院校業態競爭紅海，靠這3點
現在，中國院校團餐市場飯堂項目的競爭，早已步入白熱化。
除了憑資源領到項目的小公司“林立叢生”，且規模團餐企業的品牌優勢也逐漸喪失效能。
同時，動輒上百萬、甚至超千萬的飯堂家裝投入要求，也讓一眾院校團餐企業“苦不堪言”。
這么經營院校飯堂還是一門好生意嗎？團餐企業又該怎么在這片泛紅的市場中“殺出”？
8月7日，由中國烹調商會承辦，中國烹調商會團餐專業委員會、河南省餐飲與住宿行業商會主辦的2022（第十七屆）中國國際團餐產業峰會在杭州舉辦。
會上，“芒果青年”創始人姚智德作了關于“高校團餐創新發展”的分享，其中對怎樣在競爭慘重的院校團餐業態中“勝出”，給出了10年創業實踐經驗的干貨內容解答。
中國團餐院校市場，早已步入了競爭激化的時代
“芒果青年”是一家專注于校園飯堂連鎖的服務企業，我們的愿景是做一家有良知、有體溫、有擔當的公司。
同時，到2023年，要服務1000個校園，保障10億人次就餐，推動10千人就業。
而經過9年的發展，我們已在湖南、貴州、天津、陜西、云南、浙江等8省13市營運了75余個項目，在營項目面積近23萬平，管理營運小吃攤位超700個，每日服務師生超30萬人次。
今年，我們還領到了百勝中國，院校這個特殊渠道的全省加盟代理權。
回到明天的分享主題上，我們來瞧瞧，中國院校團餐市場的現況，以及為何要做創新，又要如何做？
剛才有嘉賓早已提到，中國院校團餐市場是整個團餐賽道當中競爭最充分的市場。
我完全感同身受。
非常在去年，是我們做院校市場有史以來壓力最大的一年，但這兒的壓力不來自經營，而是來自十分殘酷的市場競爭。
我這兒有一組數據，可以直觀反映這個情況。
我身旁大屏幕上的PPT，是廣東省明年3月份到8月份16家中標院校飯堂項目的情況，內容上列出了投標日期、招標期限以及中標單位信息。
特別顯著的能看見，其中70%是創立時間十分短的小公司，還有一部份是以大公司合作的當地資源方，我們行業叫掛靠。
這么在這個階段高校點餐，我們所謂的團餐100大，在全省市場或則在區域市場早已失去了規模帶來的品牌優勢。
所以，我覺得中國團餐院校市場，早已步入了競爭激化的時代，這些情況可能是短期的，也可能會成為未來常年的行業現況。
這么團餐企業應當如何生存？還要不要發展？
經過我的團隊，包括我個人的思索，我總結，應對這些特別殘酷的競爭，歸根結底還是要回歸餐飲的本質。
專注，做深營運，像打井一樣，把服務做深
具體來說，就是專注，做深營運。
作為院校市場，猶如一口“古井”，要通過10年、20年、甚至30年的時間，把這口“井”不斷地打深，打到100米深、1000米深、1萬米深甚至10萬米以下。
這才是在劇烈變動時代之下，立足于不敗的根本緣由。
這么怎么做深營運？
明天就以”芒果青年”做的一點點經驗，給你們做一個分享，這也是在我們實踐中，總結下來的關鍵點。
有三個：
第一營建創新；第二業態創新；第三營運創新。
先看營建。
你們曉得，院校的營建普遍有一個特性：就是時間非常短，并且很急，常常從我們中標到開張，幾乎沒有多少時間能去仔細思索。
所以才會造成投入成本很難控制的問題，非常是現今早已到了“高校后勤社會化變革”的第三個六年——我們如今接到的80%的飯堂項目，都是要舊改翻新的飯堂。
對于這些舊改翻新項目，怎樣達到好的療效，又能同時滿足乙方和師生的需求，這就須要我們具備較強的成本測算、管控的能力。
只有做到這種，自己的企業能夠具備核心競爭力。
因此，我們在2015年就成立了自己的設計公司，如今從空間設計、軟件設計、軟裝設計、再到造價、監理、審計我們整套人馬都有，由此才能保證每年差不多15~20個分店同時家裝。
其實，這個團隊的成本每年在150~200萬（元），但相比每年我們要耗費5,000萬（元）左右的家裝成本，是十分值得的。
第二，就是我們的外場，叫第三空間。
我們自己覺得，院校的飯堂一定要有第三空間，國外現今的飯堂項目也普遍在如此做。
有時間的話，你們可以去參訪學習一下。
而我們“芒果青年”，在這近10年的發展過程中，每一個項目還會配一個第三空間。
配置第三空間的緣由是：新世代的消費者有更強烈的社交需求，同時有了第三空間的加持，也可以在一定程度上延長消費時間和降低消費黏性。
而用處也顯而易見，提高飯堂的檔次，和博得乙方和師生的好感度。
三是文化+IP。
以這些模式構建的飯堂，如今早已不是我們的樣板店了，而是標準店，區別就在于樣板店會拚命地投入，但標準店早已是經過測算，可投入市場使用的店面模型。
在大餐的公益性上，找到自己的解決方案
第二，我講一下業態創新。
當前，好多團餐公司都在自己自研辣味美食，自創美食品牌。
但”芒果青年”堅持不那么做。
由于我們覺得，院校聯營的模式是當下乃至未來比較好的院校團餐經營模式。
為此，我們只須要去招商聯營就行了，反倒我們是在為加盟商“打工”。
除此之外，在飯堂項目中，我們還加入了書城、花店、咖啡店、水果店作為業態的補充。
這也是13年到18年，我們從市場里驗證后選擇的經營類型。如此做除了中學生十分喜歡，并且可以讓整個飯堂更有中級感，同時也降低了我們的利潤。
其實也有好多人問我，為何不做自營？要不要做自營？做自營做到哪些程度？
我相信這也是所有院校團餐公司常常爭辯的話題：自營的話負擔非常重，不自營的話乙方滿意度不高。
我覺得，要想平衡這個事情，所有的團餐公司要在大餐的公益性上找到自己的解決方案。
以“芒果青年”為例，我們的做法是把這塊專門弄成一個獨立版塊，整個公司項目所有的大餐都由這個部門管理，這樣就保證了在這個事情上的可持續性。
否則的話，在現今的院校團餐市場很難發展。
做校園團餐，要有做公益的態度，能夠更好的生存與發展
最后講一下，我們的營運創新。
數字化就不展開說了高校點餐，而且我覺得院校場景做數字化要十分謹慎，特別核心的關鍵點是，團餐公司難以直接獲取用戶。
由于有ic卡的存在，你的端口不能由我們團餐公司自己來做，同時“智慧校園”是在國家布署指揮下的一個大的網路工程，團餐只是它其中的一個小部份。
所以真的要接入，一定要特別謹慎。
另外還有兩個小的點，我覺得是可以提高滿意度、贏得好感度的。
一個是活動創新，另一個是公益。
首先在活動上，我覺得一定要產生自己公司文化和所服務校園特色的營銷方案。
這樣的話，就能改善我們和顧客的關系，讓她們不僅僅只把我們當作一個贏利單位，而是合作伙伴。
而在公益上，我自己有一個奇特的做法。
就是從我創業之日起，每年我就會從項目的營業額和收益中，提取一個固定額度比列的費用，退還給我們的顧客，尤其是大顧客。
這么我覺得，這也是做團餐，非常是做校園團餐的一個創新點。
最后，我想說，盡管如今做團餐很難，而且我們要努力，努力活出來，努力去發展得更好。
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