文｜祝穎麗、吳羚瑋
編輯｜楊泥娃
系統(tǒng)和算法被創(chuàng)造下來，并不是為了給騎手們制造困局。
事實上，騎手們信服系統(tǒng)的指令，恰恰由于它們平常有效而確切。但系統(tǒng)被人非議，是由于騎手在最須要正確指令的爆單時分，系統(tǒng)崩潰了。
這是技術(shù)上的bug。
前幾天，《人物》一篇題為《外賣騎手，困在系統(tǒng)中》的文章刷屏，外賣平臺給外賣騎手帶來的窘境引起熱議，“騎手”也連上了三天微博熱搜。文章發(fā)布后，餓了么很快做了回應(yīng)，表示將上線一個，“愿意再等5分鐘”的按鍵，美團隨即表示系統(tǒng)將給騎手留出8分鐘彈性時間。美團承認了算法的技術(shù)限制，這其實也不是它一家面臨的問題。
外賣平臺們都在系統(tǒng)調(diào)度之外，留了一扇側(cè)門給人工調(diào)度——只要有外賣騎手覆蓋的地方，都會有一個集中站點，站長就是站點的管理者。
事實上，2017年智能派單系統(tǒng)被開發(fā)下來前，站長就是最熟悉整個片區(qū)的腦部。
如今，站長和騎手一樣，是深嵌在整個外賣系統(tǒng)中的一環(huán)。她們聯(lián)接著系統(tǒng)和騎手，在機器調(diào)度出現(xiàn)問題時糾錯，“站長做的是修理工和保養(yǎng)員的工作”，短發(fā)利告訴「電商在線」。他在2015年成為一名騎手，然后晉升成為站長，現(xiàn)在是管著3個站點的區(qū)域負責人。
《人物》在那篇刷屏的報導(dǎo)中引用了一名站長的話，覺得站長并非救出騎手的力量，而是為了“把每一個騎手的潛能和速率挖掘到最大限度”。
僅憑這句引語，就簡單將站長并入到與資本與龐大機器同處一方的角色，未免過分倉促。在「電商在線」的訪談中，我們發(fā)覺站長并不是一個榨取者，她們當中有不少人從騎手做到站長的位置，曉得騎手的苦處，對自己的來處有愛情。
也有站長從一個團隊應(yīng)該互助的質(zhì)樸情感出發(fā)，“一個團隊肯定是相互幫忙的”。
更直白一些，站長的利益方向幾乎和騎手是一致的。她們背的考評指標可以彰顯這點——考核標準之一是“騎手存留率”。這就意味著，讓騎手價值最大化，即使是站長的出發(fā)點，但更多情況下，她們須要考慮騎手的利益，甚至承當起一個安撫者的角色，勸說想“跳槽”的騎手們留下。
不論是對系統(tǒng)的靈活調(diào)度，還是對騎手們主動或被動的關(guān)愛，站長都是整個外賣系統(tǒng)中最彰顯“人性”的部份。
站長的三天
每晚晚上11點到12：30，是晚間進餐高峰期，也是騎手和站長最忙的時侯。
站長張濤和站內(nèi)調(diào)度員的耳朵一刻都沒離開過筆記本屏幕——上面是一張區(qū)域地圖，騎手們變身成點，往不同方向駛?cè)ァ６潭?.5小時內(nèi)，他須要盯住站點900多個外賣訂單的送達情況。
通常情況下，系統(tǒng)會手動給騎手們派單。但一旦發(fā)覺誰的路線不順，騎手和騎手之間訂單不均衡都要靠別人工調(diào)度。
常年的筆記本前指揮，讓張濤對路線的理解和通常人不同，他眼里的路線是平面和角度。“一個騎手，假如領(lǐng)到的5個訂單都分布在一個15度角的區(qū)域上面，是不是比60度角上面的訂單要好送啊？”
站長必須留在筆記本前。以全局視角統(tǒng)籌的指揮者不須要下場打仗，但她們沒有一刻自由。“你要是自己出門送了50單，其它人沒有了合理調(diào)度，這不是白跑嗎”，張濤說。
突發(fā)情況好多。某個店家出餐太慢，擊潰了多個站點的外賣員，站長須要賣點面子催一催店家。出現(xiàn)交通車禍，站長也得在后方給與騎手增援和協(xié)調(diào)。
早餐高峰期，總有不耐煩的顧客會點下催單按鍵。催單的提示音同時在騎手的麥克風和站點內(nèi)響起。嚴重爆單時，機械女聲甚至會重疊在一起。
接近一點鐘，催單聲逐漸消失，但系統(tǒng)提示音又頻繁響起，只不過此次弄成了“有騎手申請小休，請及時處理”、“有騎手發(fā)起上班，請及時處理。”張濤又要處理那些申請外賣訂餐系統(tǒng)，但也得確保留下足夠人手派送接出來的訂單。
22歲的張濤是整個片區(qū)最年青的站長。2年前，為了更自由的生活狀態(tài)，他從工程車司機改行做了外賣小哥，又從管著2、3人的小隊長成長為管著70名騎手的站長。在做騎手的1年多時間里，張濤沒有一條差評。
管理一個70人的小型站點并不容易，張濤通過其他騎手們傳授“零差評”的經(jīng)驗獲得信任和權(quán)威。
而另一名站長王堅則更像一個服務(wù)型的管理者。
王堅在38歲之前嘗試過各類小生意，在社會上摸爬滾打練就了一身與各種人士打交道的能耐。2015年末，他生意虧得無力，才決定跑外賣解決生活。那時侯，行業(yè)剛才盛行，對站長最大的要求就是有人群匯聚力。做了3個月騎手后，他升為站長。
不僅在早餐和午餐高峰期的調(diào)度，其余時間，王堅還要給騎手開動員會議，幫騎手解決例如電話費欠費、沒錢喝水、車壞了等雞毛蒜皮的瑣事。
晚高峰結(jié)束以后，他會完成三天的復(fù)盤，吃完飯之后之后去找一些騎手說說天，作為一種日常的匯聚。
罰多少？
團結(jié)外賣員，是王堅理解的站長最重要的工作之一。他宣稱，站長就是外賣員的你們長，“吃喝拉撒哪些都管。”
這些心態(tài)有站點對外賣員存留率的考慮，也包含他自己對外賣員的理解。他認為外賣員有著不同的背景出身，外賣甚至是好多人在城市的第一份工作，而站長是她們的小領(lǐng)導(dǎo)，是惟一可以依賴的人。
但用“家長”形容站長和外賣員之間的關(guān)系又未免變得太過親密。規(guī)則和懲罰制度也必須有，這兒關(guān)乎整個站點的營運和站長自己的收入。
對快件員，他規(guī)定，超時配送費減半，差評和投訴扣50-200元。
這早已是最輕的懲罰。他舉例，有的站長罰起款來，太過歹毒，最嚴重的三天最多能罰金到500，投訴、提前送達，200元起罰。
這也是王堅瞧不上現(xiàn)今好多“空降站長”的緣由。“現(xiàn)在好多學院生結(jié)業(yè)后沒跑過外賣，直接就來做站長。她們只會去下達任務(wù)，而且她們不曉得騎手每晚一單一單跑下來，你動不動就這個罰金，那種罰金。人家是來掙錢的，不是三天到晚來罰錢的。”
作為4年資歷的老站長，他從外賣員做起，敬奉的是實踐以后理解和寬恕，“我們是真的認為超時這些太正常了，訂單多或則說天氣問題各類緣由，對新人來說，幾乎是必然的。”
不少站長都對新人表現(xiàn)出了大限度的包容，雖然有時這些包容是出于“留存率”的考慮。騎手的訂單假如遇見賠償情況，大多站點會幫助承當一半賠付款，假如新騎手出現(xiàn)問題，站點很可能全盤賠償。
罰金和賠償額度是站長捏在手里的一項權(quán)利，也是可以轉(zhuǎn)圜的部份。站長對外賣員的理解程度，決定了對外賣員罰金規(guī)則的不同，也構(gòu)成了外賣員與系統(tǒng)之間最后的人性空間。
從松散到嚴格
幾乎每一個站點的墻壁都被規(guī)則和活動海報貼滿。這種規(guī)則常常細致到每位月的缺勤天數(shù)、每天的單量，以及騎手從每單獲得的補助。
懲罰的制度也很明晰。超時率、差評率、投訴率以及異常取消率構(gòu)成了考核的四個維度，每一項都只有控制在1-2%能夠合格。這意味著一個專送騎手每送出100單，只有1單的容錯空間。
騎手的工資跟訂單量和考核直接掛鉤，多送多賺。她們的考核也影響著站長的收入。假如騎手能通過考核，平臺會給站點0.5-1元/單的獎勵，站長拿所有獎勵的10%抽成。例如一個站點每位月能送出3萬無差評的訂單，站長在基礎(chǔ)薪水之外，能夠領(lǐng)到3000塊抽成。若果沒完成，站點則須要交罰金給平臺。
這些被捆綁在一塊的利益，讓站長會推動老騎手幫助新騎手。在外賣騎手之間，常常帶著一種傳統(tǒng)的師徒情義。一個新騎手入行，總會由老騎手帶著去熟悉店家和附近新村。負責的老騎手會教新人使用導(dǎo)航，甚至教他怎么跟一個怒意正盛的顧客溝通。但綁定的利益，有時也會讓表現(xiàn)不好的騎手成為其他騎手的“靶子”。
各項嚴格的規(guī)定和建立的考評制度是在近五年才有的。
（站點會貼滿各類規(guī)則海報）
2018年前就入職的騎手都感遭到了這樣的變化。2018年曾經(jīng)，“騎手少，平臺也管得很松。我們餐一送到，放著才能走人”，張濤說。
那時，多家外賣平臺的競爭早已從美團、餓了么和百度外賣三家競爭，演弄成愈發(fā)白熱化的兩方對決。2018年4月，阿里95億港元全資競購餓了么后，外賣賽道上是兩個大鱷之間的角逐。
更快的送達時間、更大的送餐范圍、需要穿戴更整齊的勇士制服（還有更奪人眼珠的頭盔首飾）都可以成為外賣平臺的宣傳點，幫助它們攻占更大市場份額。
問題根本不在“快”，而是峰谷波動太大
解決一切問題的前提，在于找到共識。
一個外賣系統(tǒng)須要有四方參與：用戶、騎手、商家、平臺。
這四方角色并不像好多媒體說的那樣，擁有各自的利益指向。她們的目標實際上十分一致，快。
平臺和店家希望擁有更多訂單，后者創(chuàng)造出了“送啥都快”的需求，希望獲得在商業(yè)競爭中獲得更大的市場份額，但同時也提升了用戶的期盼。用戶希望最短時間內(nèi)吃上熱騰騰的飯菜。事實上，騎手們更希望自己跑得快，盡可能在三天內(nèi)送出更多單子。
但這個共識未能達成的矛盾點在于，外賣行業(yè)的單量波動太大了。
雖然早已在外送別業(yè)待了5年，外賣高峰期還是常給短發(fā)利帶來一種無力感。早晨的單量占了全天的60%到70%，剩下30%的訂單來自早晨和傍晚。一個站點的1000個訂單要壓縮到1.5小時內(nèi)全部送出，“這時侯只能靠人去堆”，他說。
為了應(yīng)對高峰期涌向的訂單，多招人是最直接的辦法。外賣平臺們?yōu)榱吮ＷC用戶體驗，也會建議站點多招人。
但多招人，最直接影響的是騎手的收入。“騎手就是為了賺錢。他每晚的工作時長就是10-12個小時，下午忙過一陣過后，晚上沒哪些事情，那三天只能掙100多或200塊錢。”劉海利說
（一個美團站點門前貼著急聘信息）
站長須要考慮的更多。怎么平衡高峰期和低潮期的人手，不讓高峰期的訂單超時，又不能讓空閑期的運力閑置。這是一道難解的物理題。
“我們可以通過降低雙倍運力來緩解配送壓力，但那樣的話用人成本太高。”劉海利說，一個兼職騎手每單的配送費比全職騎手還要高出1元。某種程度上，運力緊張造成的騎手爆單也是經(jīng)過權(quán)衡過后的利益審視。
“如果單子均勻一點，外賣騎手輕松，我們也好做”。
怎么讓外賣訂單顯得更均勻？
假如一個平臺只做外賣，仍然會形成波峰波谷，但若果平臺將非外賣訂單合并外賣訂餐系統(tǒng)，騎手們的訂單峰谷似乎會被撫平。
事實上，不少大廠們都早已在做這樣的解法。7月10日，餓了么宣布全面升級，將從餐飲外賣平臺升級為“解決用戶身邊一切即時需求的生活服務(wù)平臺”。美團做得更早，2018年就推出的美團閃購堪稱“30分鐘萬物到家的電商平臺”。
說白了，這種外賣平臺從“送外賣”到“送萬物”，就是在進行資源的合并單項式，實現(xiàn)運力的最大化配置，讓“中午忙、下午閑”的局面得到更合理的改善。
個體身處龐大系統(tǒng)當中，還會變得脆弱。用放大鏡觀察矛盾，所有的對立也顯得劍拔弩張。讓算法慢一點，承認技術(shù)的限制并改進是一個方向。但承認系統(tǒng)的價值，用另一種商業(yè)思路解決商業(yè)問題，似乎是個更好的解法。商業(yè)并不殘酷，技術(shù)也并非原罪。
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