2014年12月，美團外賣日均訂單150萬單，距離產品即將上線正好一年，來自美團團購的訂單占比6%。
這是一個大公司內部創新的故事；也是一個在對手已有先發優勢的情況下，大公司新業務怎么后來居上的故事。
負責美團外賣以后，早已在千團大戰里積累了豐富經驗的美團外賣總裁王慧文，沿用了團購競爭策略，快速擴張。有人主張從團購帶人過來，王慧文堅持完善新的隊伍，他覺得團購地推是跟店家談單子，外賣地推跟店家沒哪些好談的，就是把系統上線，反倒重在C端的推廣。一次，七八十個城市總監集聚在一起開會，當時團隊有3000人，王慧文讓她們猜，從團購調來了多少人？最多的猜1500人，最少的猜200人。事實上，只有37人。
王慧文長著一張理工男的臉，滿身濕疹，寫著驕橫。和「新經濟100人」交流的當日，他穿著一件黑色細白色的短褲，衣服第二個紐扣沒扣，袖口敞開著，外邊套著一件深紅色皮大衣，這是他穿得最規整的一次。手里拿著一臺聯想手機，反面貼著美團外賣的logo，屏幕早已四分五裂。當譏諷他還用這樣一部破手機，好意思見投資人嗎？他回答：“投資人看見我如此節約，更放心了。”
王慧文性格乖戾，不想理的人，不理；不想說的話，不說。提到感興趣的話題，會興奮得拍椅子，對一件事倍感憤怒，立刻破口斥責。
2012年12月末，王興害怕下個階段會出現本地生活服務的新模式，殺死團購。從微信會員卡這種產品里，他倍感了恐嚇，決定組建創新產品部，由王慧文牽頭。王慧文拉上體型矮胖的前美團外賣全省業務負責人、現水滴互保創始人兼CEO沈鵬，從各個部門選產品總監籌辦了10個人的團隊，以產品總監為主，加上某些工程師。
她們畫了一張消費者從想喝水到吃早飯可能形成的各類場景的全圖譜，思索那個節點有商業機會。最開始，她們老想著銜接團購業務做開拓，沒有在圖譜上找到真正有爆發力的商業機會。從2012年12月末折騰到2013年5、6月份，這個部門不斷推翻重來：假如一個商業模式不能快速產生規模效應，就不能產生“721”的市場格局，公司都會活得十分辛苦。
這一年，美團在做新產品“先富”，名稱來自于王慧文提出的標語“讓上網的店家先富上去”，這款產品為店家提供客戶信息管理服務，測試的時侯發覺惠新中街西口店家感興趣，由于周邊有好多中學生打電話訂外賣，她們在使用餓了么。
美團以前探求過外賣這個分支，后重點做到店點餐業務。餓了么的存在讓她們重新評估外賣。美團外賣新業務負責人李文卓在做外賣前，全在做餐飲相關的新業務，電子菜單、智能飯店等，斃掉了不少項目。智能飯店和淘點點的點餐模式相像，太重了，落地比較難，而外賣是體量能快速減小的模式。過去好多人做過外賣，都沒做上去。王興有一句話：“一個行業某個關鍵要素形成5到10倍變化的時侯，行業可能有百倍的爆發。”外賣沒做上去的關鍵要素是智能硬件技術、普及程度不夠。這個問題在2013年不再是問題了。
9月美團外賣立項，花了1個禮拜開發產品，在當時美團總部所在北辰泰岳大樓發傳單測試。立項沒有一個月，淘點點上線外賣。這更堅定了她們試驗外賣的決心。從10月到12月，美團外賣仍然在商圈實驗，前兩個月餓了么沒有進來，美團外賣訂單三天幾十單；第三個月餓了么來了，雙方PK，美團外賣做到三天200單，餓了么幾十單。
那時侯美團外賣產品非常糙，不能軟件手動接單，美團外賣產品總監李戎從美團客服借來幾個職工專職做外賣客服，在后臺聽到用戶下單后電話通知店家接單。也沒有上傳分店信息的后臺，靠excel上傳。地推晚上和店家談完合作后，回到公司上傳分店信息，一個店面要幾十分鐘，不得不通宵加班仍然在錄入菜肴。
王慧文說：“早期業務須要做得盡善盡美能夠發展上去，證明趨勢沒上去。真正趨勢上去的時侯，共同特征是產品很糙也能快速獲得消費者認同。機會來了你就要敢于投入，而不是縮手縮腳。”
1.5天。
不具備先發優勢的美團快速跑馬圈地，2014年平均1.5天開拓一個城市。
2014年初，美團外賣四五十個職工集聚在一起，開了一個啟動會，名叫“搶灘”。在她們看來，外賣市場餓了么一家獨大，美團必須強行插進去。“搶灘”略顯悲涼，成立4年、完成了C輪2500萬歐元融資的餓了么早已開拓了12個城市、每日訂單10萬單。
2013年12月中旬，美團外賣就決定開辦20個城市，1個禮拜急聘了10個城市總監。2014年1月4日美團外賣工資怎么結算的，所有城市總監聚合在上海，一邊實際操練一邊培訓一邊淘汰。1月，完成了20個城市總監的急聘和培訓，2月開辦20個城市。“后發優勢要彰顯在擴張上，我們必須快速跑馬圈地。”沈鵬說。
王興在“搶灘”上提出來，2014年實現峰值訂單20萬單，王慧文即興發揮，要不30萬單吧。城市總監high了上去，報出了40萬單的目標，王慧文承諾：做到40萬單，3年后你們還在這兒，每人送一個白金項鏈，再加期權。
40萬單怎樣實現？沈鵬測算要開辦60個核心城市，將40萬單的任務拆到60個城市總監頭上，于12月初完成，估算每位月訂單峰值應當達到多少，借此制訂出KPI考評體系。
（制圖：孟繁祥）
在KPI的剌激下，城市總監想方設法，有人主動去校園推廣，發覺獲取用戶成本很低，訂單量上去得快。有位城市總監研制了校園大使體系，設計了校園負責人、校園大使和樓長五級，每棟寢室樓都有樓長負責，后來演弄成每層樓都有人對美團外賣結果負責。
在周日的全省電話大會里，這種方式被推廣出去，但是弄成SOP。
上海城市總監先帶著地推，用一周時間做督查，在校園周邊和各大商圈轉悠，統計店家、外賣車數目、外賣訂單比列等。他的思路是資源有限、時間有限，優先做現有外賣存量最多的商圈。選取商圈以后，由于北京沒有外賣網站，都是電話下單，美團外賣就把店家電話鈴聲換成廣告：來美團外賣下單送啤酒。領取美團外賣傳單的時侯也附送上店家信息，將二者顧客相互轉化，原先使用電話下單的外賣用戶轉化成了App用戶。這種用戶是黃金用戶，遷移成本高。
又有人想出送印有美團外賣信息的塑膠袋的點子，這一階段人力、物料和啤酒成本加上去，每位用戶成本平均5元錢。
美團外賣發覺，白領市場有待教育，校園市場早已被餓了么以及其他外賣網站教育得差不多了，校園市場有限，餓了么也沒有獨占，干脆先把校園市場給收割了，再掉頭做白領市場。她們定下策略：撐住現有白領市場，大部份精力放到校園，首先做每位城市的典范專科高校，這種中學具備當地的影響力，容易造成隨大流。而且，專科高校也有碩士、博士，中學生在校時間起碼是四年。而本科高校基本只有三年，由于大三要外出實習。
這種做團購出身的人，一開始也有慣性思維，以為做校園市場也須要堆積好多店家起來。2014年4月，上海是第一個校園市場做上去的城市，當地城市總監能力強，用十來個店家就把校園做上去了。她們才豁然大悟，原先根本不用上這么多店家。重要的是面向中學生多發傳單，多做促銷。王慧文說：“我的方式就是，把人踢到水里，能游過去就成了，游不過去就摔死了。”
按照數據，美團外賣發覺校園日訂單量占總人數7%之后，才能自然下降。7%，是個門檻。在此之前，她們必須和餓了么拼刺刀。
6月，雙方就有點燒錢的端倪了。美團一開始選擇的是附贈啤酒的做法，后來發覺附贈啤酒中學生未必喜歡，就改為首次訂購用戶立減3元。餓了么跟進，立減5元。她們發覺，燒錢不是壞事，能先把用戶拉過來。
這時侯，餓了么和美團的業績比列大約是3:2。王慧文希望9月開學時，就能在校園市場占據優勢。6月，美團外賣早已有60多個城市站點，組織構架早已支撐不起開拓更多的中學。王慧文立刻要求原有城市總監晉升區域總監，大規模急聘、大規模培訓。第一，組織構架要正確；第二，目標要正確；第三，執行要快。這是王慧文總結下來的經驗。“這事和團購一樣，你在任何一個時間點做當下這個時間點最正確的、最重要的事，雖然對手都一定會犯錯誤，她們還經常犯非常愚蠢的錯誤。”
6月末，所有區域總監和城市總監到上海開會討論，覺得假如先獲取用戶再搶就難了，外賣懶人多，遷移成本高。馬上假期了，須要做哪些打算，就能在開學的時侯能贏呢？當時，美團外賣開辦60多個城市，餓了么40多個。她們認為，起碼要占領100個城市，假如餓了么不跟進的話，要搶就難了；假如跟進的話，餓了么的管理層是2009年創業那批人，一旦規模快速擴張，積累的管理債會爆發。最后，她們把目標定為250個城市。
沈鵬引進了一位管理人員，他原先是團購網站創始人，用加盟形式做擴張，校園開拓能力不錯，全省業績排名12名到15名之間。7月，美團外賣在吉利學院租下兩層寢室樓和大會堂，新招進的1500人分為5期培訓，每期9天，密集地上課、考試、操練。
8月25日，1500人前往各自的中學，開疆辟土。同期，餓了么將團隊從700人擴張至3000人（含兼職）。
9月開始，雙方步入燒錢階段，餓了么新老用戶立減3元，美團外賣是新用戶立減3元，打著打著就認為餓了么訂單優勢大，扛不住，也階段性調整成新老用戶立減3元。餓了么改創立減4元，美團外賣跟進；4.5元、5元，最夸張的時侯，甚至出現了滿25元減24元的補助。
校園店家有限，多的五六十家，少的十來家，配送能力也有限，假如店家三天只能提供40份外賣，其中一家占了35份，店家就敷衍量少的那家。用戶用多了，發覺你訂單量少，體驗差，都會舍棄。所以，價錢戰不得不打。
雙方燒紅了眼。
李戎負責控制補助，為了業績地推瘋狂燒錢，甚至有人說我就不要績效了，就要市場。李戎告訴他績效扣成零分，他回答：對不住，我一定要把這個市場打出來。“我們反復灌輸，不能這樣燒，你用錢買交易額是不行的。”李戎說，她們決定給出每月預算，錢花完了就停止活動，直接裸奔。規定下來以后，有些城市到年底就沒有補助活動了。地推被逼著想各類招式：和店家看法設法拉近關系，勸說對方多承當一點補助；發傳單的頻度更高了，多爆光。
燒錢大戰也招來刷單套補助的問題，美團外賣先處理刷單問題，餓了么也跟進。并且美團對刷單店家的處理節奏比較合理，先停止活動，假如停止活動后還在刷單，才永久下線，而餓了么處理激進，發覺以后立刻凍結資金，鬧出了事件。
趁著餓了么受影響的時侯，美團外賣推出了簽獨家店家的策略，也沒有指望簽上1年，只要3個月就行。總部給下了死命令：簽不了10個的就扣KPI，10個全簽出來的有獎勵。
美團外賣由此沖了起來：2014年末，美團外賣覆蓋了2600個校區院區。
王慧文以前對沈鵬不留情面，當著一房間的人直接給罵了，他一針見血：“這么大的地面軍隊，一層層宣導，讓一線真正理解透徹新政，須要很長時間。你看黑貓白貓捉住老鼠就是好貓，這些話簡約明了，你須要去好好思索。”沈鵬尋思了好多簡略、一目了然的句子，比如抓品質、狂開店等，要求弄成條幅，掛在墻壁，城市總監照相發給他：“你不掛墻壁不照相我就扣你薪資。”
“我們的優勢在于地面軍隊的執行，管理經驗更豐富，總部新政確實能一層層落實到一線去。執行更快一些，當時就是如此一點點小小的差別。”李戎說。
300萬單。
2015年12月，美團外賣日均訂單突破300萬單。
這兒面還有一個有關誠信的故事，須要從2014年10月的燒錢大戰講起。靠著燒錢，美團外賣和餓了么雙方日均訂單量都沖到八九十萬單。誰先沖上百萬單，在激奮斗志和公眾品牌推廣上是有價值的。9月末，美團外賣早已接近百萬單了，發覺有刷單的存在，是先把反刷單給研究清楚，再沖擊百萬單，還是沖擊完百萬單再反刷單？
這時侯，雙方數據差別很小，誰先公布才能在斗志上嚴打對方。美團外賣內部商量來商量去，認為一定要實事求是。刷單這件事，一定要第一時間趕快避免。疲弱了活動力度，不和餓了么爭了，快速理清怎樣反刷單。2014年10月8日（周四），餓了么公布過百萬單。該假期，美團外賣訂單是98萬單；第二個周六是99萬單。沈鵬說，你們加油，每晚多付出10%，下周六一定過百萬單。
結果數據下來是，99.9萬單。好多人說，俺們能不能說自己過百萬單啊？都兩周了，再沒過你們多丟臉啊？內部討論的推論是，還是得實事求是。
2015年年末，沖擊300萬單的時侯，又出現這些情況，第一次還差1萬單，第二次還差1000單。這時侯團隊早已擴大到5000人，好多人沒有經歷過沖擊100萬單的事，于是又掏出來討論，為何我們不能說早已沖到了300萬單？最后的推論照舊：實事求是。
“我們不能誤導，必須通過手掌領到結果，而不是用嘴領到結果。假如每次都差一點，你吹牛實現了，我相信這個團隊未來面對任何事情都不會竭力以赴。”沈鵬說。
三十多平方公里的上海良鄉，居住著四十多萬人口。
下午12點，正是進餐高峰期，馬路對面，隨處可見騎著電動車、后座橫著旗子的配送員，有穿著百度外賣綠色工服的、有穿著美團外賣黑色工服的，間或可見后排帶著黃色袋子的餓了么。她們開著電動車噠噠地跑，不知疲乏。
龍騰苑六區附近的如意餛飩店里，幾個美團外賣配送員進進出出，店里零星幾位客人在喝水。店家手機響個不停：您有新的美團外賣訂單。有些到店的客人吃得滿意，問他能夠訂餐，他就推薦美團外賣和百度外賣。店家覺得百度外賣后臺和美團外賣后臺都差不多，“現在主流的不就是美團外賣和百度外賣么？”
（攝影：周欣）
對于小店來說，到店消費收益更高，外賣的話，小店除了要負責成本，還要讓百度、美團她們抽成。不過，假如不指著外賣賣出一部份的話，光到店的收入，都不夠交租金，所以得把單量提高。曾經小店自己招個送餐員送餐，如今即便和外賣App合作，讓她們抽取一部份收益，省時間、省事兒。自己招人的話，沒單的時侯就白養著了，單多的時侯一個送餐員也忙不過來。現今就不用操勞送餐的事，據他了解，好多店也取消了自己的送餐員。
百度外賣在良鄉駐守了近500人的配送團隊，美團外賣是200多人，餓了么50多人。上海市場百度外賣占優，美團外賣其次；北京市場則是餓了么占優，美團外賣其次。除此之外，美團外賣在絕大多數城市占優。從全省份額來說，美團外賣40.25％，餓了么33.6％，百度18.15％。
良鄉地區，美團外賣分為車站和車站，集聚地在天龍苑，配送員平均每晚配送20-30單，不僅保底薪資以外，配送員提成根據單量來算，前100單是2元一單，100到300單是4元，300到500單是5元，500單以上是6元。
有百度外賣的配送員艷羨美團外賣：“我看那哥們早已跑了5個，我才跑了兩個，美團的人少，我們人多。”他今天跑了10個單。另一位一臉提防，要求「新經濟100人」拿出護照證明自己的百度配送員說，他認識的有10來個職工跑去美團了。不是美團薪資高，是沒這么多事兒。現今百度9540（送單達標率95%，平均40分鐘內送達）規定抓得嚴，不管是酒店還是顧客緣由，只要超時20分鐘就停休，“還讓不讓人活了。角逐市場份額，也要單量上去啊，原先一個月拿六七千元，如今一個月三四千元。辛苦不怕，就怕掙不來錢。”
2015年1月美團外賣切入白領市場，百度外賣早已做了幾個月，美團外賣總部在上海五道口區域，每晚百度外賣的送餐車噠噠地開過，美團的人壓力很大。美團內部又在爭議是否構建自營的配送隊伍，沈鵬須要思索的是，在沒有配送團隊的情況下，能夠勉強去爭第一？
網站要贏的三大要素是：供給、流量和履約。商戶供給的多元性吸引用戶，流量拉來更多用戶和商戶產生正循環。履約在外賣這塊是指配送能夠穩定。美團在流量上略有優勢，而且轉化率低：由于履約不穩定。
當時易迅到家、百度外賣、餓了么都有自己的配送團隊，美團外賣劣勢顯著。王慧文和王興仍然在碰撞，從來沒有停止過，“你必須擺事實、講道理，直至講通為止。講通有可能花一兩個月時間，王興做決策速率不算快。”和百度外賣死磕到2015年4月的時侯，美團外賣決定自建配送。此前，早已在中關村有20人的小團隊試水配送，積累經驗，也是給外賣的職工們釋放希望的訊號：我們會有自己的配送隊伍。當時，中關村每人日均配送單量是17單，經測算假如單量再提高一些，才能自負盈虧。
一開始，她們配送KPI考評以配送單量為主，白領喜歡的店家諸如紅茶飯店等，出餐慢，配送員不愛接，沒人搶單。總部的人不曉得這件事，等到商圈總監吐槽說，天天送沙縣美食，白領不愛吃。沈鵬才意識到問題，他去寫字樓調查，發覺客服前臺喜歡8元一份的拉面；商業剖析部的職工更喜歡百度外賣，由于美團外賣沒有紅茶飯店、星巴克。一家寫字樓里，高檔群體有，高端群體也有，必須供給多樣化能夠滿足所有用戶的需求。
李文卓當時負責大連鎖團隊，梳理全省排行前100的連鎖店家，例如麥當勞、麥當勞、吉野家等。連鎖店家都有自己的系統，須要跟總部談。百勝是她們談的第一個核心店家，旗下有麥當勞和肯德基。
做系統對接的時侯，開發量須要兩三個月，這個時間太長了美團外賣工資怎么結算的，李文卓忍受不了，要求一個半月完成上線。為了達到目的，她們在系統對接前先通過人工接單、客服轉單的形式讓一些優質商圈的分店先上線試用著，系統上線以后再將那些分店全部切換到系統對接的形式上。百勝中國區的發言權比較大，星巴克則不是，她們的研制也在美國，遞交系統對接申請再到落地要半年以上。對方也十分怨憤，覺得麻煩，李文卓的部門不得不不斷死磕。麥當勞上線以后，星巴克哪里就松動了，先同意400多家有麥樂送的分店以人工接單的形式上線。
2015年4月，星巴克的合作磋商結束，上線已是7月的事。這年5月后，李文卓再度調頭做新的垂直品類。在外賣之前，她們耗費了半年多時間探求新業務，每晚夜晚7點開會，開到晚上2點。一到夜晚7點，王慧文準時坐在那兒，若是有人遲到，就背誦百度俞軍制定的“產品總監12條軍規”。
這半年時間，李文卓飽含痛楚、煎熬和不安全感，他覺得這兒跟阿里巴巴完全不一樣。心中沒有明晰的借助，明天思索的，第二天就被推翻了。他總尋思著，這個業務上會不會有新的競爭對手快速上去？“經歷了外賣這個孵化過程，（王慧文）他如今對新業務能給與更多的耐心和機會。”
盡管痛楚，但他享受這個過程。他喜歡持續孵化新業務，之前做過好多1到100的事情，“沒有成就感，不火辣”。
白領客總價40元，校園客總價20元，目前美團外賣每晚的300萬單里，白領市場比列超過一半。
10380公里。
這是董永兵10個月徒步里程記錄。他來自四川漢中，2015年6月10日加入美團配送。原先在商場里下班，月收入3000多元，到美團后上了19天班就拿了5000多元，平均每月收入7000元以上。
那位穿著黑色工服、帶著藍色頭盔的姑娘，皮膚慘白，臉孔平靜，腦子靈活。根據規定，美團配送9點半開晨會，10點開機搶單。他每晚下午8點送兒子下班后，就直接到站點開機搶下預訂單，開完晨會就立刻走人取餐。等其它配送員搶單、等出餐的時侯，他早已送了8、9單了，他平均每晚送30單，最多一次送了68單，這天天氣糟糕，董永兵舍得干，從清晨10點不停息地干到中午8點，電動車都沒電了，推著走回去。
董永兵了解那個飯店是半小時出餐，那個飯店是10分鐘出餐，假如是前者，他就一口氣接下10個同一寫字樓的訂單。「新經濟100人」采訪當日，他剛完成12單配送，只耗費了45分鐘。
“我不是來掙保底的錢，我把顧客當作我的老總，竭力維護好每一個人。”夏天，遇見超時，董永兵會自個兒買一瓶啤酒給顧客，表示敬意。他害怕顧客會由于超時換用別的外賣App，遇見超時都會根據七折價格自掏腰包退給顧客費用，或則把配送費退給顧客。“來美團我能始終掙到錢，這是我的真心話。”他也有不開心的時侯，有的顧客無中生有寫負面評價，會影響到他的接單率。
五道口區域的美團配送分為7個組，共200多人，配送員日常工作時間是早上10點到晚上2點，中午4點到下午9點，其中高速運轉4、5個小時。按規定，每單在60分鐘內完成，最快的話15分鐘完成一單。配送員平均三天能送20-30單，月收入5000元。
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