嚴格來說，“純外賣店面”早已不是一個新話題，甚至可以說，現今討論純外賣分店還有些過時了，而我們在當下還要對純外賣分店進行老調重彈，雖然也是經過了相關思索的，一個大的緣由是疫情，疫情除了影響了店面的持續經營，更影響到了開店，對于動輒大幾十萬或則百來萬的開店投入，餐飲老總在當下也是持保守的心態。
在疫情背景下，早已開店的怎樣把分店開好，還未開店的怎么開店，這其中的關鍵詞：“低投入、低成本、持續經營、高客單、簡裝修”，這種元素正好與純外賣分店的思維是統一的。
這意味著，我們將本篇文章的核心放到“純外賣分店”這一關鍵詞上，實際并不代表著我們要談的是純粹的外賣分店，而是說我們將重新討論純外賣分店的邏輯怎么賦能疫情之下的餐飲經營及發展。
關于“純外賣分店”，我們要做一些說明，本篇文章討論的范疇包括不做堂食的外賣品牌，也包括有堂食、但重心放到外賣的品牌，同時我們也不排除堂食和外賣“55開”的分店，基于疫情的緣故，幾乎所有線下店面或則一些此前根本不考慮外賣的品牌也做起了外賣，所以，本篇文章也囊括了一些正在做外賣或則正計劃做外賣的餐飲店面。
聽到純外賣分店這個概念時，大多餐飲人是揶揄一顧的，由于純外賣分店此前有多風光、現今就有多孤寂(有平臺數據披露，純外賣品牌僅有40%能實現贏利，也就是純外賣品牌的淘汰率高達六成)。
據筷玩思維了解，部份純外賣分店的存活率較低，緣由主要在于品牌方弄錯了重心，錯把訂單量作為營運核心，過早抹殺了品牌的常年發展潛力。
具體看來，一些純外賣品牌以月銷萬單作為營運的核心，為了達成這一目的，其權重甚至低于收益的指標(好多月銷萬單的戰績實際是以巨虧來達成的)，有局內人強調，此舉的目的是為了吸引加盟商。而一旦加盟商入局，為了實現贏利，分店都會鋸掉好多必要的內容，例如不做周期滅蟲、不做細致清潔、不關注客戶評價、不維護客戶關系，使用臨期、劣質菜品，甚至不惜使用過期菜品等。
優價可以快速獲客，高單量可以讓品牌身上有光，這是關于優價獲客的一些營運傾向，但這并不意味著低質量發展可以換取未來。由于對于市場品牌來說，身上有光并不意味著活得好，只是活得好也比不過活得又久又好，雖然一個品牌再多光環，一旦倒閉，就哪些也沒有了。
對于單量為王的品牌，我們假設這是一個好品牌，它不用過期菜品，也不游離在法律和道德的邊沿，盡管分店單量很高，但收益很低，一個月出來凈收益才只有幾百、幾千元，要是在過去，這樣的生意雖然也是好生意(單單從不巨虧的角度來看)。
而倘若在疫情背景下，因疫情時常封控造成的突發菜品浪費、經營沉靜等等，這一來，高單量、低收益就成了一項雞肋的生意(更別說高單量+高巨虧的品牌了。其實最好的狀態是高單量+高收益，不過這很難和大眾常年生意置于一起，甚或略過)。
雖然只是考慮到疫情的影響，純外賣分店的經營目的及經營重心都必然得從傳統的單量為王跳下來(包括堂食引流“只要客流不要收益”的這一類)，讓分店具備綜合生存能力才是大方向。
從單一指標評估到綜合評估，這是從單一視角到多元視角的升級。
所謂單一評估，指的是我為了達成哪些，而必然要犧牲哪些，例如好多超優價品牌常常會被爆光乳品安全問題(其實高價品牌也會有，區別是后者做不到或則沒有精力、沒有資源去做，前者是能做到，但不去做或則不注重)，而多元視角，指的是既要達成哪些，同時也不能犧牲哪些，是既要和又要，例如既要單量和收益，又要競爭優勢和常年發展。
接出來我們會講一些案例，它們是從單一評估到綜合評估的思維，其實，也由于我們沒有領到內部的數據，所以，我們也難以認定它們是否真的做到了具備綜合的競爭優勢(例如有可能也是超低收益路線)，本部份我們只提煉內容，對于品牌名則做相應的隱藏處理。
PS：關于超低收益路線，我們須要進一步說明，超低收益并非優質玩法，但也不等于劣質玩法，假如只能下跌收益路線，這么它就是一個好方式(除非是犧牲了品質堂食點餐，例如用劣質產品來做優價、低收益)。
1)、高認知產品+優價銷售
在外賣的維度，一個大的痛點：對于不太著名的品牌，消費者傾向于選擇更優價的產品(或則最優價產品)。
所以，在外賣的維度，只要搶占了優價的搜索榜，雖然不著名、單量不高，這類品牌仍然能得到消費者的優先選擇權。而假如產品是有高認知的，再加上優價，這么這類品牌更容易脫穎而出。
有一個蘇菜品牌A，它的招牌產品是烤肉、牛蛙、小螃蟹，其余產品還有烤雞、牛肉、毛血旺、酸菜魚、排骨，可以看見A品牌選中的基本都是高認知產品(這兒的高認知指的是消費者看見那些名子都會感覺它應當很貴，且別的品牌也確實將這種產品賣得很貴)，在高認知產品這一賽道，A品牌的人均僅為20-30元。
在消費高認知還有競爭對手的“高價”襯托下，A品牌的比較優勢就很顯著了。
2)、依賴足量的小恩小惠、實現高認知產品的“高價銷售”
A品牌走的是優價、低收益路線，例如堂食4人份的烤肉套餐只須要99元，而B品牌則走了和A品牌相反的路線：高認知產品的高價路線。
相比之下，B品牌其實走了高價路線，但多數分店的單量也不低，怎么做到的呢？小恩小惠就是一個好辦法。
具體看來，B品牌的招牌產品是牛柳飯，單品原價近60元，即使實際售價打了折扣，單品只要28-32元，但這個價錢在外賣渠道可以算是有些小貴了。
怎么讓消費者心安理得接受這些小貴呢？品牌方在外賣渠道設置了好多當心機，例如配送費為0、起送價為0，每次進店都可以發放1元的讓利券，再者還有優價產品：0.5元一瓶的可樂、0.01元一根的烤腸、0.1元一份的煎蛋。多種小恩小惠疊加之下，消費者也會認為人均30元吃牛柳飯還是太實惠了。
3)、小恩小惠+碎片化定價+100%折扣
A品牌和B品牌玩的是高認知產品路線，C品牌則是大眾產品的智慧玩法。
在點外賣這個事兒上，消費者不僅看價錢，還看數目(同樣的錢可以點多少數目的產品)，同時客戶潛意識更看重消費體驗的愉悅程度。
C品牌在提升消費愉悅的玩法上就做得挺好。首先是一毛錢買烤腸和布丁，其次是所有產品都起碼給出1元的折扣(兩位數定價的產品給出2元的折扣)，最后是產品的分量分拆，例如一籠煎餅5個，原價是20元，這么外賣按2個出品，價錢只要7.5元，將兩位數的定價拆分成個位數，降低總分量，消費者可以點更多的東西，消費體驗的愉悅程度自然會高一些。
因為外賣分拆了產品，堂食也同樣對產品做了分拆，面食可以點半份堂食點餐，堂食客人的體驗也更好一些。
4)、動態化引導
一些品牌在點餐軟件、外賣平臺上線了動態的產品圖片和產品視頻，這種綜合操作可以讓消費者對分店產品的了解更深入一些。
對于部份優質產品，分店在產品圖片上加了“大手指”(圖標)、“火爆”、“招牌產品”、“時令產品”的字符標示，有了進一步的引導，客戶在點餐時就才能與產品、品牌有更多的情感聯接，從而形成更多的消費愉悅感(前提是被選中的名星產品確實不錯)。
“純外賣分店”的問題與發展：維護線下臉面、讓分店具備綜合生存能力是一個常年課題
純外賣分店/外賣獲客的玩法好多，假如總結思路，無非就是低成本投入、高收益收入；快速反饋：只做重要的/只做客戶須要且喜歡的產品；給客人聽到更多品牌方想讓客人聽到的。
在上述這樣的思維下，品牌方很容易深陷外表華麗、內心空洞的窘境，不過，在特殊時期，內心空洞也是一種活法，由于空洞的反義詞是悠遠，舉個反例，簡約的大草皮和寬廣的森林景區同樣可以讓人心曠神怡。
例如在堂食建設方面，品牌方在過去可能會想著面面俱到，燈要用好的，坐椅要用訂制的，設計要用大師的，在“空洞思維”下，燈夠亮，坐椅足夠舒適悅目，設計夠用即可。把錢花到消費者能感知且在意的地方，空洞而不腐朽，這也是一種好的活法。在疫情過后，好多新店確實更喜歡簡潔的風格，“空洞風”或許會在疫情環境繼續興起。
回到純外賣模式，疫情讓更多分店步入了外賣領域，外賣的碟子更大，但競爭也逐漸降低，這也促使有經驗、有套路的餐飲品牌在外賣渠道會發展得更順一些。
但是同樣不可證實，外賣賽道的競爭環境還是很惡劣的，例如劣質料理包在外賣渠道可以說是并不稀少，一些外賣店家為了提高收益，不惜使用過期菜品、過期料理包等，這種情況目前還處于陰影區域。
有餐飲人表示，在缺少管控的環境下，劣幣驅逐良幣是必然形成的，但也有餐飲人表示，疫情之下過多管控對正經商家也是不利的。
且來關注好的一面，我們在一些平臺可以看見，部份店家先人一步在網路上展示了分店的明檔臥室、整潔的大堂圖片，近年，線上平臺也逐漸新增了公示分店乳品安全信息的功能，包括職工的乳品健康證等，這是一個遞進的過程，店家有意識，也有能力，客人感興趣，加上平臺深入監管，具備綜合優勢的品牌的生存優勢正一一凸顯。
對于純外賣分店，我們在線下見到，一些純外賣分店僅僅是將線下店面當作庫房處理，部份純外賣品牌雖然有堂食區域，大多經營者也不太重視線下的臉面，在更多優質線下品牌持續涌向外賣競爭的當下，不重視線下臉面必然是不利的，純外賣品牌雖然不做堂食，怎么維護線下臉面、如何讓分店具備綜合生存能力，這種都是常年的課題。
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