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“一單郵費從最初的59元起增長到39元，再降到19元，最后到16元起。”一系列變化的數字很容易讓人聯想到慘重的“價格戰”，但事情的真相完全超乎預料。價錢不斷增長的背后是，迅速擴大的規模效應帶來的成本增加，這就是從夾縫中成長下來的閃送。
貨運江湖從不缺戰事，彼時面對“三通一達”（中通、申通、中通、韻達）、順豐、京東等早已穩占市場的事實，并不曉得還有沒有市場需求的閃送總想躍躍欲試。在她們眼中“物流”是個大市場，然而怎么做、怎么做卻是個未知數。不過她們發覺，物流行業“被動場景下的即時需求”仍然得不到滿足，她們似乎找到了前進的方向，選擇“一對一”的商業模式成為她們的初心。
但是令人意想不到的是，各大貨運公司迅速挺進同城速遞攻城掠地、外賣平臺跑腿業務加強商圈角逐，大大小小的貨運公司更是不舍棄任何一個“捎帶”送貨的掙錢機會……一時間同城速遞競爭愈演愈烈。在前輩如云的競爭中，閃送面對貨運市場巨大披薩的各類“誘惑”，跑出了不一樣的加速度。
被驗證的即時需求“跑”出閃送模式
“電腦忘在家中來不及回家取，同事過生日想快件一束花束，新鮮的海蝦昨晚要擺上茶幾……”這樣的生活場景每天都在上演。但是不能快件公司不能提供個性化的“一對一”服務，成為五年前物流行業面臨的一大痛點。
對于“有需求就有市場”的快件大鱷來說，她們并不樂意去角逐這塊燙手的番薯。在她們看來，與既定商圈確定的商戶訂單以及固定的下單時間相比，“一對一”的個人貨運服務高度離散，用戶哪些時侯下單、在那里下單都不確定；高度的個性化促使每位訂單服務也不盡相同，加上“被動場景下的即時需求”對時間的要求標準十分高閃送價格，造成人員、運輸成本居高不下。
當時好多快件公司是以成本為導向，服務的場景是一名快件員收滿一整車快件，不管快件發往同城還是跨城，都須要經過分揀中心處理后就能發出。由此引起的問題是，雖然發貨地距離收貨地相隔不足五公里，也須要耗費一至三天的運輸時間。這么運轉效率只能服務對價錢敏感性而對服務質量不敏感的用戶，這也造成諸多以成本為導向的快件公司不樂意進軍這個細分領域。
對于一些跑腿公司來說，“一對一”的個性化服務同樣面臨著相像的問題。當時她們的做法是一個公司雇用二十多個人，每位訂單的成本在150元以上，實際送單的成本平均在200-300元。雖然每單收費比較高，但因為“一對一”服務的離散性造成訂單并不集中，一個人三天可能只接一單，難以產生規模效益未能覆蓋營運成本。
令快件公司“望而興嘆”，讓跑腿公司難以生存的“一對一”物流服務真的是門好生意嗎？閃送總工裁杜尚骉表示，當時只是覺得“突發性、及時性及個性化”的同城配送有需求，而且真的是否有這些需求，一直不確定。通過督查公司未能得到最真實的答案，閃送的創始團隊決定親自去試，看商業模式能夠跑通。
于是閃送初創團隊在PC端制做了簡單的網頁，每單定價59元起，預留了下單電話就上線了。為了增強影響力，她們耗費幾百元訂購了百度關鍵詞投放推廣。超乎預料的是，上線的第三天閃送就迎來了首位急需送鎖匙的顧客。
一把鎖匙為閃送打開了“被動場景下的即時需求”大門，初創團隊用7天的時間驗證這個需求。不過怎樣保證服務質量，對于創始團隊仍是挑戰。看似簡單的“下單——送貨——收貨”的服務鏈條背后，離不開整個底層服務系統的搭建。
據杜尚骉介紹，用戶能看見的就是一個簡單的網頁，而線下全是手工打電話聯系運力。當時的運力并不能像貨運公司那樣自己招人（成本太高），而是通過輕軌口拉客的黑車司機，在閑時完成周邊幾公里內的“一對一”服務。但是隨著顧客量的大幅上升，靠電話溝通的模式已難以滿足需求，于是改為郵件溝通。把用戶需求編成郵件，群發給各個司機，誰最先響應就把訂單給誰……然而這樣的方法仍不能滿足訂單的下降需求。三個月后，閃送就市場實際的需求推出了自己的APP，其中包括一些提高效率的算法，后來所有的高效都是借此為基礎，這就是閃送最初的商業模式。
在解決人力成本高的問題上，閃送借用的是共享經濟的思維，通過共享人力把“一對一”服務中人力成本最高的部份降出來，同時用規模效應來提升閃送員的收入。
初期閃送內大多數為培訓崗位，閃送采取線下筆試培訓、考核合格后發牌上崗的人員篩選機制，當其違背規章制度，便會被淘汰。截止目前，閃送共培訓500余千人，其中120千人為發牌閃送員。
跑下來的模式難免有不少跟進者，然而怎樣保證不被趕超并不是件簡單的事情。杜尚骉表示，同城即時快件最初是一個大貨運公司看不上，小公司不好模仿的細分領域，閃送選擇“一對一”服務的核心在于提供高品質服務的初心。好多跟進的小公司看中的是共享經濟的模式，而不是顧客的需求。模式導向與需求導向有著本質的區別，需求導向須要急用戶所急，在最短的時間內將訂單送達，過程中閃送對其進行質量掌握。而模式導向就是送單員（兼職）只是在自己合適的時間內對訂單進行捎帶，但是否及時送達很難控制，這就造成好多模式跟進者最終出局。
起于C端，但不止于C端，這就是閃送在大臨江仙中的與眾不同。“一對一”服務不僅滿足C端用戶的離散性、及時性與個性化需求，在B端用戶的應用場景也表現的淋漓盡致。諸如，銷售人員向顧客遞送協議、財務人員向顧客寄送收據等及時且重要的文件時，同城快件的拼單模式極可能因配送不及時或遺失影響工作進程，而“一對一”配送服務除了可以加速了文件送達時間，還保證運輸的安全性。
不僅文件外，一些公司的行政人員在添置調撥筆記本、投影儀等貴重電子產品時，最害怕的就是運輸過程中的安全性，尤其是遺失、調包等問題。而閃送在運輸路徑中全程實時同步，最大化地確保了遞送物品的安全，防止了因物品遺失或破損帶來的經濟損失。
“CtoC、BtoC”模式讓閃送開啟了業務快速擴張之路，隨著APP、網站的陸續上線，人力、服務等配套資源逐漸邁向正軌。在成立之初的前18個月內，閃送的訂單量仍然保持著周同比20%以上的下降。
貨運江湖炮火正酣無法復制的C端服務能力
閃送創業后的三年，貨運江湖炮火飛舞。不僅早就上市的圓通，“三通”也全部實現了登錄資本市場的夢想，順豐、圓通均在A股上市，而圓通則登錄日本資本市場。“三通”背后都有阿里巴巴的影子，無疑她們的訂單優勢來自電商平臺；2017年3月美團針對同城幫買幫送服務推出了“跑腿”業務。而到2019年4月易迅在南京、上海、廣州、長沙推出了同城快件，僅僅相隔半年以后，中通的同城急送業務也快速入局。
面對諸多大鱷強勢的步入，閃送怎樣做到逐步前行？杜尚骉表示，閃送創建之初便確定了發展方向和服務理念，就是要解決用戶著急時的困局。這么哪些樣的服務才會更好地解決這一燃眉之急？得到的答案是“一對一”高品質服務。因而閃送與其他同城快件的不同之處，在于提供以服務品質為導向而非以成本為導向的服務。
在他看來，聚焦C端用戶的同城速遞公司，大多采用的是拼單業務模式。具體情況是，一名配送員常常身兼數職，且須要同時接、送多個訂單。這除了造成在早、午、晚餐高峰時期，有一定幾率發生接單響應時間過長，甚至出現無人接單的情況，但是對于距離較遠或接單時間較晚的訂單，時效性無法得到保證。
而閃送的“一對一”急送服務可達到平均1分鐘響應、10分鐘上門、1小時送達全城的配送時效。正是因為時效口碑得到消費市場的認可，隨著CtoC業務的擴張，BtoC業務規模也得到了快速發展。
杜尚骉表示，B端的需求是被動的，一些B端用戶選擇閃送的緣由是C端顧客要求時效，例如海蝦、鮮花、蛋糕、手機等物品，這種商戶為了滿足自己顧客個性化、及時性的需求會選擇用閃送。與CtoC模式一樣的是，針對B端，閃送也同樣采取是“一對一”服務。目前閃送在一些大的海蝦市場、手機市場等B端商圈均有布局，并與中復電訊、周大福、國美家電、SKP、愛回收、途虎養車、惠普、小米等多家著名企業構建了合作關系。
提及BtoC不得不想到外賣平臺，從速率上來講，閃送的業務也可以接入外賣平臺，但這塊她們卻并沒有入局。對于“禁得住誘惑”的疑問，杜尚骉表示，外賣配送業務屬于外賣平臺流程中的一個環節，配送企業的話語權一直是在外賣平臺，行業內不乏因做外賣配送業務而倒閉的同城速遞公司。且BtoC非“一對一”業務領域，步入門檻較低，運力主要圍繞顧客三公里范圍內布署即可，顧客對價錢敏感度比較高，一旦業內競爭者開啟補助之爭，便可以輕松地偷走用戶，未能完善真正的企業壁壘。
眾所周知，一旦對某一事物產生刻板印象，認知將無法改變。經歷多年C端經營，一對一品質服務已是打在閃送品牌頭上的烙印。對于不少用戶而言，提及救急配送服務，首先聯想到的就是閃送。
業內人士覺得，由BtoC模式延展的跑腿業務與閃送的BtoC也有很大差異，競爭的核心仍是快件員是不是“一對一”的服務。從快件員送達的時間來看，好多快件員手中仍然少不了“拼單”的征兆。而閃送針對的C端用戶的個性化需求，通過閃送員運力積累及用戶畫像的大數據支持，不斷迭代提高后臺調度匹配系統，為用戶提供精準配送服務，防止一個快件員背負多張訂單的不確定性。
下沉三四線市場占據先發優勢產生規模壁壘
在一二線城市迅速攻占被動場景下的即時貨運市場后，閃送把眼神瞄向了三四線市場。對于同城速遞的城市營運模式，雖然在一線城市做的市場規模足夠大，也難影響到另一個城市，商業模式復制的關鍵在于能夠迅速在不同城市占據先發優勢，通過規模市場產生公司發展的壁壘。
2020年，在同城速遞行業內，閃送的月度活躍用戶規模下降34.95%，日接單量破百萬。而在此前三年，閃送就開始漸次布局下沉市場。截止目前，閃送已步入全省229個城市。
在杜尚骉看來，閃送在三四線城市仍然有很大的市場空間，與一二線城市著急的商務需求不同的是，三四線城市生活愜意，懶人經濟需求比較多，盡管訂單量不及一二線，但因為三四線的城市數目足夠，也促使閃送在這樣的城市有更多切入的機會。
基于城市的營運，閃送市場下沉的邏輯模式打通后快速地復制，占領先發優勢，產生規模壁壘。杜尚骉表示，相比共享自行車來說，閃送開通一個城市更簡單，先從線上開通，之后在當地招募培訓員，由培訓員負責當地閃送員的培訓。而閃送員的收入與當地經濟水平相符，閃送的訂總價也是依照消費水平來定，每位城市都不相同。
時至今日閃送價格，即時速遞已不再是一、二線城市的專屬服務。花束、蛋糕、小螃蟹……這些對配送即時性有高要求的產品，在閃送城市下沉的過程中也開啟了它們的城市下沉之旅。
“很多人覺得三、四線城市沒有使用閃送的需求，但決定消費能力的核心誘因在于GDP和人口。我們常常發覺當三、四線城市開通閃送服務后，例如小螃蟹等生鮮商戶便會驟然而至。”杜尚骉進一步剖析稱，“從供給端來看，閃送的價錢由勞動力成本決定，三、四線城市價錢顯著高于一、二線城市，大部份三四線城市的起步價在8元左右，只有一二線城市價位的一半，這樣的價錢也更符合當地的消費水平，以山西伊寧為例，一個人口兩百多萬的城市，每日閃送訂單量達到一千單以上。”
不容忽略的是，受消費升級等誘因影響，三、四線城市人群的消費水平正在逐步提升，而品質服務比較欠缺；另外，人們對服務的個性化需求越來越多，每位訂單都是非標產品，從用戶端的需求來看，這兩個趨勢對閃送的推進力十分強。
滿足個性化需求并非易事，須要通過人工智能和大數據來破解這一困局。以運輸手機和文件為例，兩件物品分別對應著穩與快的需求。當閃送后臺接到需求訂單后，首先確定顧客所在位置，篩選出距離用戶位置較近的配送員，這時其實各有20名閃送員榮獲；其次，再通過運輸物品屬性及閃送員往年的運輸習慣，篩選出最適合運輸該單物品的人員，運輸手機的訂單須要閃送員往年有配送過貴重物品的經驗，而運輸文件的訂單則須要依照往年的配送時效篩選出運輸速率快的閃送員，此時，每位訂單的配送人員范圍或將縮小至5名；最終，各訂單的5名閃送員通過搶單的方法獲取到該訂單的配送業務。
有了數據的驅動，用戶、閃送員、訂單畫像愈發清晰，在挖掘埋藏機會的同時，能夠提早預測顧客的需求，通過后臺提早將運力布署至周圍，當訂單突增時有足夠的閃送員為用戶提供服務。加上智能調度輔助，確保了在最短的時間內，為每一個用戶匹配最合適的閃送員。而人工智能系統中的生物辨識與圖片辨識技術，則幫助校準閃送員身分和物品真實性，保證了服務質量。
閃送的數字化營運邏輯與具備可預測且集聚性強的B端的訂單完全不同，正因這么閃送構建起自己的市場壁壘。
對于未來發展，杜尚骉覺得，同城速遞是物流行業增長最快的子行業，未來兩年仍將保持30%的增長，傳統的跨城快件會漸漸轉向同城快件。從近三年的雙十二趨勢來看，越來越多的商品都是通過同城發貨，這與電商將貨運平臺的信息打通有關，通過大數據預測，提早將產品備到同城的貨運倉；另一方面是新興的消費催生了同城貨運，如生鮮、鮮花等一些即時產品的配送需求會增多，也會推動同城貨運的快速下降，而閃送的提早布局對于其規模壁壘的產生起到了關鍵的推進作用。
值得一提的是，閃送主要聚焦于用戶“急、忙、懶、難”的需求，“急”和“忙”的需求主要分布在一二線城市，而三四線城市的訂單則更多的是“懶”“難”。比如有些病人在西醫醫院開完藥后，每周都須要到醫院取藥，但由于不想親自跑，就經常下單請閃送員幫忙送藥。
除三、四線城市帶來的增量市場，閃送也在挖掘和滿足存量市場。在閃送員的微信交流群里，陪跑步、幫遛彎、送生日驚喜、歸還共享充電寶等“奇葩”業務比比皆是。這種“奇葩”服務的背后，是閃送奇特業務模式的支撐。一對一服務模式讓閃送員有充足的時間為用戶提供個性化服務，隨著存量市場的場景不斷擴增，閃送的市場規模有望得到進一步擴大。
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