用物理技巧優化決策問題，通常包括三要素：決策變量（做哪些決策），約束條件（決策的限制誘因），優化目標。
美團的外賣模型可簡化為：
略加更改，你會發覺，它也可用于打車平臺：
所以，當閱讀美團和Uber的技術博客時，你會發覺她們在目標描述上的驚人相像：
美團工程師追求“在配送體驗（送餐更快、ETA更確切）和配送成本（勞動力更少）之間取得最佳的平衡”；
對Uber的算法設計者而言，“超高效的路線規劃，和高度確切的ETA，至關重要”。
事實上，不論外賣，還是打車，都須要調度算法支持。其實二者有不同的外包團隊和數據積累，但步入對方市場，實則是攤薄了技術研制費用。
為何步入打車市場？
技術層面的相像性，還不足以回答這個問題。
王興（美團CEO）的理由是用戶需求，用戶去飯店須要打車。由于王慧文（美團外賣負責人）給他的數據顯示，2.5億日活躍用戶中，30%有出游需求。
這是一個好理由，但不代表能勸說所有人。《財經》的宋瑋反詰他：“打車路上用戶可能也須要看網店，你為何不做網店呢？”
盡管天貓與打車關聯度不高，在某種程度上影響了這個問題的質量，但我理解她提問的初衷。即：美團步入打車市場的戰略意圖是哪些？以顧客為中心只是美團的愿景，不能用它回答所有商業問題，否則大量用戶用微信分享飯店信息，怎樣不做一個微信？
第二層解剖
要解決這個問題，須“解剖”到商業模式層面。
外賣平臺符合諾貝爾經濟學獎得主Jean對雙邊市場的描述：
1.把交易雙方或多方的參與者集聚到平臺上。
2.市場一邊會吸引另一邊用戶，產生正向循環。如，補助策略。
3.幾乎所有市場都是“two-sided”，有買賣兩方。但只有這些用平臺結構（而除了是合理收費）影響交易量的，才是雙邊市場。
如，美團將外賣送達時間從2015年的41分鐘減短至現今的28分鐘，提高用戶端交易意愿。
如，美團提升了飯店臥室的使用效率，提高飯店端交易意愿。
4.具有正外部性，用戶越多，平臺價值越大。
打車平臺也是雙邊市場。嘀嘀的On-服務增加了轉租車的空載率，同時，也增加了旅客等車時間。
但是，帶給美團競爭優勢的雙邊市場，同時也是它頻繁跨界作戰的誘因。從到微信，在技術驅動的行業里，我們習慣于聽到“贏者通吃”。
雙邊市場其實不是。在英國，Uber雖搶占3/4的市場，有絕對優勢，但競爭對手Lyft卻能持續融資，用1/4的市場份額和它硬拼。在國外外賣市場，餓了么和美團則四六開。
這是由于，微信的優勢在需求側。你之所以用微信，是由于你所有同學都用，而你加入后又降低同學們的使用價值。這么循環，產生網路效應，再小的競爭優勢也被迅速放大。
雙邊市場的優勢則在供給側。它具備規模效應，越多騎手、出租車，用戶體驗越好。但用戶數目難以直接影響用戶選擇，你加入不是由于同學都在，而是這個平臺的服務好。
但是，規模達到一定程度后，繼續降低，除了沒有提高用戶體驗，成本反倒降低。正如Lyft的創始人所說，“規模效應到了一定點就沒用了，通常這個點是從接單到前往的3分鐘時間限制”。
所以，護城河不夠深的雙邊市場類公司極具危機感。王興說：“美團這個公司永遠離破產只有6個月時間。”
不過，他還說：“我不太害怕現有的競爭對手。”
這不矛盾。由于顛覆者常常不是出自現有行業，如同家樂福的挑戰者不是，而是在線賣書的亞馬遜。
如今，美團手握高頻的外賣，嘀嘀有高頻的打車，量級相當。然并不能高枕無憂，二者的App重合度有19.46%，這讓美團有機會步入打車市場，同樣，嘀嘀也有機會挑戰美團外賣。
對美團而言，雙邊市場帶來的危機更來自于新興領域的高頻交易。假如某日我們熱愛某樣服務，召喚它的頻度比外賣還高。這么美團就將被迫面對高頻打底頻的聚類嚴打。
所以，我們看見了一個到處出擊的美團。
它找新業務的邏輯正是“交易頻度”。《財經》披露：
美團內部，有一個類似雷達的掃描團隊，每日監控中國商業社會發生的所有互聯網交易項目，日過千單立刻學習研究。這個機制讓美團發覺了外賣、發現了打車，也發覺了旅館、新零售、充電寶等測試項目。
美團內部，有一個類似雷達的掃描團隊，每日監控中國商業社會發生的所有互聯網交易項目，日過千單立刻學習研究。這個機制讓美團發覺了外賣、發現了打車，也發覺了旅館、新零售、充電寶等測試項目。
第三層解剖
假如將“解剖”推進至互聯網層面呢？
理解互聯網，先要理解它的基礎TCP/IP合同。70年代的科學家設計這套合同，就是為計算機間的交流提供通用“語言”淘寶外賣在線訂餐，讓世界各地的計算機鏈接在一起，實現“文本”傳輸。
互聯網的核心實則是“文本”對話。比特（Bit）是這些“文本”的最小單位。
不論那個行業，都將從原子轉化為比特，但轉化的先后順序與難易程度是不一樣的。這一點清晰彰顯在過去20年的科技公司誕生史：
微軟、百度最先出現，由于搜索引擎本身就是一種“文本”處理方法；
至于、微信，它們提取了用戶頭上的最大公素數——社交，但將社交轉化為社交網路，須有手機照相的配合，否則想像一個沒有頭像的微信是件挺困難的事；
然后是阿里巴巴、京東，它們將商品轉化為在線展示，此時轉化難度加強，彰顯在公司層面，就是業務更重淘寶外賣在線訂餐，須要支付、物流的配合；
到了美團、滴滴，它們在垂直行業推動比特轉化，“大塊”領域已被分割，剩下的市場像一座座孤島，不論外賣還是打車，都須面對不同的市場挑戰；
但是，在美團、滴滴這些模式里，為了發揮供應側優勢，不能做淺鏈接，對行業的轉化程度要夠深。
以餐飲為例，美團點評從提供飯店信息，到團購交易，再到外賣配送，如今還給餐飲老總提供ERP系統，比特的轉化程度逐漸變深。
王興將之稱為“入地”：
你們吃到一盒飯，上游有無數事，從種糧、采摘、捕撈，到運輸、倉儲、零售。互聯網率先改變了外賣訂餐，接著上游的各個環節也一定會被整修。我相信但凡還沒被互聯網改變的行業，都將被改變，只是先后次序不一樣。越緊靠消費者，越敏感，越先被改變。下半場的機會是入地，不光做toC，還要到各個行業里，改建其整個鏈條。
你們吃到一盒飯，上游有無數事，從種糧、采摘、捕撈，到運輸、倉儲、零售。互聯網率先改變了外賣訂餐，接著上游的各個環節也一定會被整修。我相信但凡還沒被互聯網改變的行業，都將被改變，只是先后次序不一樣。越緊靠消費者，越敏感，越先被改變。下半場的機會是入地，不光做toC，還要到各個行業里，改建其整個鏈條。
P.S.為簡約閱讀，刪節了口語詞
不僅入地，2017年美團和嘀嘀還相互步入了對方市場。
上圖這些模式的縱向拓展邊界在哪？
8年前，你在易迅上只能買到3C產品。2010年，易迅忽然殺進圖書市場，和當時的圖書電商No.1當當網開戰。這同樣是一件難以理解的事，以短攻長，又堅決不求贏利。8年后的明天，你已然曉得，步入圖書市場只是開始，易迅的目標是綜合電商。
如今，美團、滴滴展開競爭。但這似乎也只是開始。
王興之所以說“上天”，美團之所以研究人工智能、大數據、云估算，都是由于它的On-服務除了要在外賣里以億估算，并且還打算步入其他市場，如打車。
它的目標是“綜合生活服務商”？曾投資易迅的徐新（明日資本創始人）現在也加倉了美團。她說：“高頻的、剛需的，只要跟交易有關美團都應當做。”美團用商業里的一個環節作為核心，從商業講是交易，從顧客角度講是服務。
最后，其實它們會弄成這樣，轉化一切的比特機器：
在這個維度上，我們早已能理解，為何王興思索美團的使命”eat，live”這句話，會想了整整一年。
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