內(nèi)貿(mào)B2B是當下市場關注焦點。
原因一是，上游供應商環(huán)節(jié)的市場集中度在提升，各大品牌商家也面臨較大業(yè)績壓力。他們希望零售商幫助他們低成本渠道下沉，“掌控”數(shù)量龐大的“夫妻店”等渠道的“進貨”，進而搶占本地化中小品牌商，以及“家庭作坊”的市場份額，獲取“空白”市場自營配送模式，創(chuàng)造銷售增量。
二是，品牌商現(xiàn)有經(jīng)銷渠道模式，層級很多，導致渠道成本很高。品牌商需要提升渠道效率，以及降低渠道成本。
基于此，《商業(yè)觀察家》近期展開零售業(yè)B2B模式、業(yè)務進展系列報道，從阿里零售通到京東新通路，從大潤發(fā)的發(fā)到家業(yè)務到步步高的區(qū)域布局，從匯通達到五星電器的最近發(fā)力等等。
本期，《商業(yè)觀察家》將視角聚焦于以自營為主體的京東新通路。以期能為業(yè)界帶來啟示。
六大進展
1、盈利模式
目前看，京東新通路收益模型主要來自三個方面，一是，商品差價收益。京東新通路以自營為主，其前端平臺——掌柜寶APP上商品都為自營。貨源則是與廠家直接合作。
二是，現(xiàn)金流收益。夫妻店等的進貨為現(xiàn)金交易提貨，供應端則有付款賬期。因此，銷售效率如果很高，貨款在京東賬上的“停留”時間會很長，這將創(chuàng)造現(xiàn)金流收益。
三是，廣告和數(shù)據(jù)收益，但相關業(yè)務目前還未展開。
2、成本構成
從京東新通路的業(yè)務架構看。新通路的成本主要為地推成本、倉配成本，掌柜寶APP，及相關系統(tǒng)的維護開發(fā)成本。
地推成本，主要為地推人員——“地勤小哥”的成本支出。相比于其他一些B2B平臺以合伙人方式發(fā)展地推體系，京東所有地推人員都為招募員工，京東支付薪水及社保。“地勤小哥”的收益構成則為底薪加傭金。京東新通路稱，地勤小哥為區(qū)域招聘，每人覆蓋300-400家門店。除了開拓夫妻店資源，還負責對夫妻店進貨培訓、傳遞促銷信息、指導選品終端陳列，以及巡店職責等。
這塊由于是自建員工團隊，成本會相對合伙人方式高，鋪開周期也可能相對較長。但好處是對終端掌控力強，用戶體驗高。
倉配體系，京東新通路則完全“借用”京東商城現(xiàn)有倉配體系。所有貨品都入京東商城倉庫，通過京東商城的配送體系，配送到夫妻店。
這等于是做了個業(yè)務加法，京東商城在區(qū)域市場都有倉庫及專職配送人員，新通路的B2B業(yè)務只是把針對夫妻店的訂單業(yè)務加進原有配送體系。好處是攤薄京東整體每單配送成本，且“背靠”大樹，不用再投入建立倉配體系。入倉方式則有利于打造標準化服務質(zhì)量。
3、業(yè)務進展
京東新通路主做三線到六線市場的快消品B2B業(yè)務。
按京東新通路方面介紹，今年4月底，京東掌柜寶APP正式上線，目標市場是河北、江蘇、四川、山東四省。目前，供貨終端規(guī)模幾萬家店。員工團隊數(shù)百人。
京東新通路相關負責人稱，明年會有更大市場計劃，相關方案已初步形成。
4、供應端政策
在供應端，京東新通路與廠家直接合作。
商品銷售數(shù)量，理論上，京東商城適合夫妻店銷售的快消品等，都可以納入京東新通路銷售。但價格體系不同，京東新通路針對夫妻店等的供貨價格更有優(yōu)勢。
掌柜寶的用戶需要營業(yè)執(zhí)照作為注冊資質(zhì)，這樣做的價值在于幫助品牌廠商管理貨品去向，避免分銷體系竄貨，擾亂市場。
5、夫妻店端政策
在夫妻店等終端，京東新通路目前的政策是，最低進貨量的要求比較低。促銷活動期間滿99元就免運費，不到99元，夫妻店等需要支付5元配送費用。
《商業(yè)觀察家》了解到的情況是，目前，夫妻店的補貨節(jié)奏一般是幾天一次，一周一次。
在幫助夫妻店銷售層面，京東新通路目前的操作，一是配合小店促銷活動，比如店慶等。二是提供海報、終端物料，部分起到聚流價值。三是通過地勤小哥做終端陳列指導，促銷、選品指導等。
6、業(yè)務定位
由于自營為主，京東新通路業(yè)務與傳統(tǒng)品牌商的經(jīng)銷體系是存在一定競爭關系的。
但京東方面稱，沒有哪個企業(yè)能把市場都吃了，每個經(jīng)營實體都會有空間。
“品牌商家各區(qū)域市場的經(jīng)銷團隊能力差別很大，且有空白市場區(qū)域，京東新通路定位是讓廠家多一種高效率渠道選擇。”
優(yōu)勢
從以上經(jīng)營模式情況看，《商業(yè)觀察家》認為，京東新通路在目前B2B市場上優(yōu)勢和挑戰(zhàn)都很明顯。優(yōu)勢層面主要有四方面。
一是，供貨價格理論上能做出競爭優(yōu)勢。
京東新通路自營“碰貨”，所以能做集中采購、錯季采購、定制化采購等市場玩法，進而尋求采購價格優(yōu)勢。
背靠京東商城這棵大樹，則有一定采購量基礎。京東與沃爾瑪合作后，如果在貨源采購量上，雙方能做加法，再加上京東新通路的業(yè)務拓展量。整個體系的采購量就很大，因此，對上游供應端容易形成議價權優(yōu)勢。
目前看，夫妻店等對進貨價格的敏感度是非常高的，他們對一些復雜的玩法，比如店鋪“注入”一個資金平臺，謀求上市獲取資產(chǎn)收益等玩法，接受度相對較差。
傳統(tǒng)上，夫妻店的業(yè)務模式就是現(xiàn)金進貨，再賣貨。所以，夫妻店的想法很直接簡單，如果一件飲料進貨價能便宜1元，就能讓夫妻店從你這進貨。
二是，京東商城的倉配體系對夫妻店有吸引力。
從《商業(yè)觀察家》走訪的一些店鋪情況看，夫妻店的反映是，從京東進貨很方便，不需要大量采購，京東成為了他們的倉庫。
過往，經(jīng)銷商對夫妻店的送貨，是有門檻的，需要采購到一定量才送，比如多少箱牛奶等。有時經(jīng)銷商出于業(yè)績壓力也會“壓貨”給夫妻店。所以，夫妻店實際上也在經(jīng)營一部分“庫存”，這些庫存占用了店鋪經(jīng)營面積，也占用夫妻店的現(xiàn)金流。
因此，京東新通路推出促銷99元免費配送，對夫妻店就很有吸引力。
一方面，夫妻店不用大量進貨，所以不需要騰地方堆放庫存商品，店鋪可以陳列更多商品。
另一方面，京東新通路在推薦新品層面形成價值。由于可以靈活配送(一天一配等)，同時，最低進貨量要求低。那么，就能相對容易說服夫妻店采購一些新品，讓他們嘗試先賣一賣，效果好就再多進一點，或者在活動期間，多進點。
三是，由于全部采取自營方式，及“共享”京東商城商品、倉配體系，新通路可以做成一個營銷平臺。
比如，《商業(yè)觀察家》看到最近一次針對雙鹿電池和眾果果汁的營銷推廣中，新通路就展現(xiàn)了整合營銷價值。
目前，國內(nèi)電池零售市場占主導的是南孚電池，出于品牌整合傳播需求，雙鹿電池希望能將產(chǎn)品統(tǒng)一形象陳列到店鋪終端收銀臺。而眾果果汁是新興市場品牌，眼下主要訴求是提升知名度，做線下PUSH率，主要就是能展開更多的線下品嘗活動。
由于“控貨”，且運營足夠龐大的商品數(shù)量。京東能將兩者作組合營銷。通過陳列活動將雙鹿電池供貨夫妻店，統(tǒng)一陳列于收銀臺端，同時，展開買雙鹿電池免費送眾果果汁活動，提升眾果果汁PUSH率。
通過這一營銷整合方案，京東新通路不僅能滿足品牌商家訴求，創(chuàng)造營銷價值，也能從中節(jié)省營銷成本，擠出利潤。而這，是僅代理單個品牌，或少數(shù)幾個品牌的傳統(tǒng)經(jīng)銷商難以操作的。
四是，交易透明。同時把業(yè)務流程簡化。
傳統(tǒng)分銷體系，品牌廠家一個問題是，把貨出售經(jīng)銷商后，并不掌握終端店鋪情況。因此，品牌廠家很多時候不敢投入營銷、推廣資源，擔心投入給經(jīng)銷商的資金并沒有用到指定領域，最終“打水漂”。
京東新通路則可能創(chuàng)造透明化的交易平臺，由于夫妻店實名注冊，店鋪的線上進貨情況都有跡可尋，因此，品牌廠家知道哪些終端店鋪在進貨。進而能“鼓勵”品牌廠家投入營銷資源，最終反哺京東新通路平臺。
從業(yè)務流程看，整個交易也做得很簡便，易操作。不用像傳統(tǒng)方式，做出相對比較復雜的促銷方式，或者像大賣場那樣，存在進場費等情況。
挑戰(zhàn)
京東新通路也存在一定市場挑戰(zhàn)。主要三個方面。
一是，自營等方式屬于“較重”的業(yè)務拓展模式，尤其業(yè)務初期，對現(xiàn)金流有一定要求，快速復制鋪開相對周期長。
比如，京東新通路的地推人員都為京東員工，因此，招聘、培訓就需要一定周期。
二是，夫妻店銷售能力挖掘。
京東新通路目前實行99元免費配送，會增強自身在夫妻店層面的吸引力，但也可能培養(yǎng)夫妻店進貨“慣性”。
傳統(tǒng)分銷渠道，經(jīng)銷商會部分“壓貨”夫妻店，這其實能一定程度提升夫妻店的銷售效率。如果夫妻店有庫存壓力，相應會增強其的銷售能動性，以及主動向顧客的推銷頻次。
雖然，經(jīng)銷商會承諾商品快過保質(zhì)期時，可以換貨。但“人心都是肉長的”，現(xiàn)實運營看，夫妻店都是“不太好意思”把貨品全部退換，總是要辦法多銷一點。爭取個“面上好看”。
因此，推行最低進貨門檻政策是新通路的優(yōu)勢所在，但在市場導入期后，進入到提升夫妻店銷售效率階段，京東新通路也需要跟進開發(fā)更多營銷工具、方案。
三是，供應鏈管理風險。
快消品存在生命周期(保質(zhì)期)，且毛利很低。傳統(tǒng)經(jīng)銷商的優(yōu)勢在于會承諾退換快過保質(zhì)期的商品。
京東新通路目前也推出退換貨服務。但是針對的是存在產(chǎn)品質(zhì)量問題、臨期問題、物流損問題的商品。
京東新通路的業(yè)務設想是，通過降低進貨門檻，讓夫妻店“適度”進貨，來降低夫妻店經(jīng)營的過季風險。
但這樣，貨就都在京東倉內(nèi)，京東新通路需要有足夠?qū)嵙δ艹袚欢ǔ潭冗^季損失和抗壓性，也需要有較強的供應鏈管理能力，選品能力。
這對于起步不久的京東新通路而言，有一個能力培育過程。
《商業(yè)觀察家》曾詢問數(shù)家快消品牌商，問他們對零售商間的競爭關心嗎？天貓超市、京東要競爭線上線下超市業(yè)務第一，更看好誰？
他們的回答高度一致，不太關心。首先自營配送模式，品牌商要利潤，不會盲目進行補貼。其次，零售商間的競爭結果無非是某家的盤子大點，某家的小一點，銷售總量可能并不會有太大變化。最后，模式上，無論自營模式，還是平臺模式，對于品牌商也沒實際意義，未有根本“提升”。因為即便是自營，品牌商要收回貨款，也需要實際銷售完成后才能結算，跟現(xiàn)有經(jīng)銷制度差別不大。
那么，快消品牌商對零售市場什么變化感興趣？
一些品牌商告訴《商業(yè)觀察家》，他們正密切關注B2B市場領域的一些變化，他們認為這些變化可能會“改造”品牌商過往的經(jīng)銷渠道模式。
《商業(yè)觀察家》認為，B2B領域之所以受到關注。一是，上游供應商環(huán)節(jié)的市場集中度在提升，各大品牌商家也面臨較大業(yè)績壓力。他們希望零售商幫助他們低成本渠道下沉，“掌控”數(shù)量龐大的“夫妻店”等渠道的“進貨”，進而搶占本地化中小品牌商，以及“家庭作坊”的市場份額，創(chuàng)造銷售增量。
二是，品牌商現(xiàn)有經(jīng)銷渠道模式，層級很多，導致渠道成本很高。但品牌商很難通過自身推動渠道改革，因為中國市場多層級差異，要壓縮渠道環(huán)節(jié)面臨很大銷售、庫存風險。同時，大范圍改革原有體系，反彈很大、成本也很高。因此，如果大型零售商能“整合”夫妻店等分散零售渠道資源，那么，品牌商可能就只需要向零售商供貨，從而砍掉了一些經(jīng)銷環(huán)節(jié)，壓縮了渠道成本。或者做大規(guī)模，降低渠道成本。
基于此，《商業(yè)觀察家》近期將展開零售業(yè)B2B模式、業(yè)務進展系列報道，從阿里零售通到京東新通路，從大潤發(fā)的發(fā)到家業(yè)務到永輝超市B2B業(yè)務，從匯通達到五星電器的最近發(fā)力等等。
這一期，我們專訪了阿里零售通事業(yè)部總經(jīng)理郭坤坤。郭坤坤分享了阿里B2B業(yè)務一些進展和觀點。
1、快消品毛利低。快消品B2B業(yè)務賺取中間環(huán)節(jié)利潤的自營邏輯沒法走通。
2、B2B需要相當大的投入，零售通定位一是做生態(tài)化。一是做B2b2C，要幫夫妻店賣貨。
3、品牌商最大的訴求是整個B2b2C鏈路上的數(shù)據(jù)鏈。因為品牌商希望更了解數(shù)據(jù)，從而去改良產(chǎn)品，提高效率。
4、零售通模式的核心競爭力一是在商品結構，一是在服務模式。
5、零售通市場拓展以三到六線城市為主。到今年底，實現(xiàn)覆蓋十萬家零售小店。
6、B2B理念和B2C理念不一樣，B2C環(huán)節(jié)是可以縮減的，B2B不一樣，里面每一個B的環(huán)節(jié)都有增值在，不可能取代。
7、不取代經(jīng)銷商，只做供應鏈效率、成本結構優(yōu)化。
定位B2b2C幫夫妻店賣貨
商業(yè)觀察家：線下傳統(tǒng)夫妻雜貨店、零售小店非常分散，阿里如何切入？
郭坤坤：零售通不是憑空造出來的東西。1688是做批發(fā)的，每個月有幾十萬家店在1688上批貨，小店本來就是我們的客戶。但原來只是做線上服務，現(xiàn)在延伸到地面服務，深耕渠道做得更精細化，提供更貼身的服務。
別的公司可能是看到風口進來的，我們是線上本來就有大量的小店，做著做著發(fā)現(xiàn)形成了這么一個市場，水到渠成。
商業(yè)觀察家：零售通市場定位怎樣？投入多大？
郭坤坤：這個事情確實是需要相當大的投入。但我們不是光做B2B。我們做的一是生態(tài)化，一是要做B2b2C.
生態(tài)化是必須照顧生態(tài)體系里所有參與方的核心價值。尊重每一方的核心價值，理清楚相互之間的關系，讓他們一起來建設。沒有一家公司是可以在這個領域，在中國，垂直化地去建這個體系。你覺得可能嗎？我覺得太難了。平臺化才能保障小店利益的最大化。
B2b2C最核心的是什么？是圍繞小店的利益需求去展開。業(yè)務是站在小店的端口來設計。不是純粹為了供貨而供貨，是要爭取利潤的。比如說，為小店提供增值服務，我們了解的情況是非常有價值的。
全球目前都沒有零售通這樣的B2b2C的供應鏈平臺。要么是純自營的，要么是B2B的，要么是B2C的，沒有平臺型供應鏈。所以也有很多變數(shù)。
商業(yè)觀察家：零售通的核心競爭力是什么？
郭坤坤：一是商品結構，一是服務模式。
首先，今天做B2b2C，對零售小店無非就是和。大多數(shù)公司只是把貨“賣給”零售小店而已。沒有多少企業(yè)能幫零售小店銷售——“賣貨出去”。
零售通在此投入了很多的人力物力研究。我們希望用互聯(lián)網(wǎng)的方法，能夠協(xié)助他們解決賣貨問題。阿里有1.5億日活的手機淘寶用戶，日活過億的支付寶用戶，這兩個巨大的流量入口，使得零售通不需要去買流量。因此，通過我們的幫助，小店老板能夠服務好消費者。
第二，要讓零售小店能跟上消費升級下各種新增的個性化消費需求。
在商品結構層面，阿里有最大的優(yōu)勢，進口食品、農(nóng)特產(chǎn)品、良品等能讓小店的商品結構更合理。
挖掘數(shù)據(jù)價值
商業(yè)觀察家：就快消品而言，毛利很低，零售通的利潤從那來？會從商品差價獲取收益嗎？
郭坤坤：我們根本就沒有想去賺非常高的快消品毛利。快消品本身就是低毛利的，蛋糕就那么一塊，怎么可能賺？不現(xiàn)實的。所以，快消品B2B業(yè)務要賺取中間環(huán)節(jié)利潤的自營邏輯沒法走通。
商業(yè)觀察家：零售通去賺哪部分的錢？對于品牌商的價值有哪些？
郭坤坤：做生態(tài)，就要明白生態(tài)里每個角色參與者的核心訴求。
品牌商最大的訴求是整個B2b2C鏈路上的數(shù)據(jù)鏈。因為品牌商希望更了解數(shù)據(jù)，從而去改良產(chǎn)品，提高效率。而數(shù)據(jù)恰恰是阿里巴巴的優(yōu)勢。
零售通不僅幫助品牌商、經(jīng)銷商進行2B生意，還能告訴品牌商“賣去了哪里”。做小店的生意是最難做的，渠道下沉的人力成本是最高的。因此，這對于品牌商是價值點。
第二，三到六線城市對于很多品牌商可能是渠道的空白區(qū)域，以往不愿意下沉的空白區(qū)域，現(xiàn)在阿里零售通結合小店可以幫助品牌商實現(xiàn)渠道下沉，人力成本更少，但網(wǎng)點比原來多了，這是阿里零售通對品牌商的價值。而當物流有了一定的集聚效應后，物流成本還會有一定的下降。
第三，品牌商和零售通合作以后，會看中阿里的規(guī)模效應，給到更優(yōu)的貨品質(zhì)更低價格，品牌商會自己作出選擇。
商業(yè)觀察家：零售通能給“夫妻店”帶來哪些增量價值？
郭坤坤：增值收入貢獻分帶來的直接收益和隱形收入貢獻，隱形收入就是說這個服務增加以后，消費者能走進他的店。
我們在不斷地測試小店的“到家”服務(配送到家)和“到店”服務(把人引到店里)。我們已經(jīng)在連云港和蚌埠進行“到店”測試，已經(jīng)做了兩輪測試。現(xiàn)在我們認為，這條鏈路是存在的，是打得通的。這就是數(shù)據(jù)的價值。
比如社區(qū)店原來的客戶都是社區(qū)內(nèi)的，上線手淘到家后，旁邊社區(qū)的居民都會發(fā)展成為用戶，生意擴大了。
商業(yè)觀察家：零售通的物流平臺是怎么設計的？
郭坤坤：物流是快消品供應鏈環(huán)節(jié)中最重要的事情，但是，物流不是最主要的決定因素。
阿里零售通對物流的定義是平臺化。比如經(jīng)銷商愿意做，經(jīng)銷商可以自己做物流；經(jīng)銷商不愿意做，可以交給我們來做；經(jīng)銷商有強的物流能力，甚至可以跟我的系統(tǒng)對接，甚至
可以幫我配送其他商品。后者目前就在測試中。
不會“干掉”經(jīng)銷商
商業(yè)觀察家：目前為止，阿里零售通有哪些業(yè)務進展？
郭坤坤：零售通目前在浙江、安徽、湖北、江蘇、江西等都已經(jīng)推開，全國分大區(qū)推進，以三到六線城市為主。到今年，實現(xiàn)覆蓋十萬家零售小店。
品牌商方面，如果以入駐為標準的話，好像所有的品牌商都已在合作。目前品牌商方面的問題完全可以不用去考慮。凡是與我們接觸過的，基本上百分之百樂意。沒接觸過的，預約見面的也基本排滿了。
目前看，最根本的問題是什么？是如何跟品牌商、經(jīng)銷商一起保證商品的價格。只要這個問題能夠解決掉，就沒有任何難點了。
商業(yè)觀察家：你們會“干掉”經(jīng)銷商嗎？
郭坤坤：當然不是取代經(jīng)銷商。零售通交易主體還是品牌商，或者品牌經(jīng)銷商和零售小店。平臺沒有定價權，不賺中間的差價，不介入店內(nèi)服務，也不會去改變原來的供應鏈和層級模式。我們不會做任何品牌商不想看到的，經(jīng)銷商不想看到的事情。
我們平臺支持品牌商自己想要的模式。我們讓他們的模式玩得更轉，跑得更快，效率更高，成本更低，但不是會把其中的某種角色取代了。
B2B理念和B2C理念不一樣，B2C環(huán)節(jié)是可以縮減的，B2B不一樣，里面每一個B的環(huán)節(jié)都有增值在，不可能取代。
經(jīng)銷商第一是現(xiàn)款提貨，幫品牌商保持一個現(xiàn)金流的扭轉。經(jīng)銷商提貨以后，還要負責倉儲、配送、小店維護，這些本來就是經(jīng)銷商的價值。
如果把這些價值取代了，看上去是成本縮減了，但是，原來經(jīng)銷商提供的服務——提貨、配送、服務等所有服務誰來做？全部要我們?nèi)プ觯堪⒗锍蔀槿珖畲蟮慕?jīng)銷商？這是不可能的事情。
我們絕對不會做這樣的事情。零售通沒有任何縮減中間環(huán)節(jié)的價值，只是做優(yōu)化供應鏈效率，優(yōu)化成本結構，提升效能。以前1家品牌商假如需要養(yǎng)1000個業(yè)務員才能覆蓋杭州，現(xiàn)在發(fā)展600個業(yè)務員+100個拍檔就能覆蓋杭州了。這才是我們真正在想做到的。
商業(yè)觀察家：那么，如何定義“城市拍檔”的角色？進展如何？
郭坤坤：城市拍檔類似品牌商家的業(yè)務員，主要做推銷服務，俗稱“地推”。
不過，一般地推以往是服務一個品牌，零售通是把多品牌整合好，上游有一個品牌商、經(jīng)銷商資源的“大池子”，城市拍檔自己去發(fā)展小店，推介零售通平臺的服務，小店老板有需求就在零售通上找貨、下單。城市拍檔按推的商品和服務分得1-10%的傭金，傭金來自商品銷售的返點和服務的返點。
就如同地推承包了這些小店一樣，所有的商品阿里提供，線下小店永遠歸城市拍檔。比如說一家品牌原來需要1000個業(yè)務員，現(xiàn)在通過阿里零售通600個就夠了，就可以省掉很多成本。
商業(yè)觀察家：零售通不打破原來的經(jīng)銷體系。那么，零售通如何確立價格競爭力？
郭坤坤：我們會告訴品牌商，我們會維持你前端價格，但是我們也會維持店家的采購優(yōu)勢。這兩者之間看似難以平衡，其實是一定可以做到的。零售通要體現(xiàn)的是一個綜合因素，不是只有價格優(yōu)勢。
小店老板進貨最關注什么？也許是在質(zhì)量、安全、服務等綜合因素之后，選擇價格。
價格是最顯性化的東西。但是零售通提供給他的東西，返給小店的東西可能是比價格便宜個五毛錢、兩毛錢更具有優(yōu)勢，小店能賺到更多的錢。那么，小店會選擇誰？
商業(yè)觀察家：具體返什么？
郭坤坤：方式太多了。比如可以和小店分成，給小店賬期。單獨個體的零售小店以往是拿不到賬期的，進貨通常是現(xiàn)貨現(xiàn)款。
這里面我們也是通過不斷的測試。坦率講，這個事情好玩在于很多東西是可以整合的。可以串在一起的。8月底之前會推出第一輪金融服務。然后每個月都會有新的東西出來。
商業(yè)觀察家：零售通的金融服務有何創(chuàng)新之處？
郭坤坤：玩法會更好。比如利息可能比別人低，甚至免息，就看我們自己的決定，哪種更適合市場的需求。
實話說，到今天也沒有看到能給小店放賬期的，因為零售小店非常不穩(wěn)定，沒有我們這種地面部隊去做征信，銀行不可能給授信。我們還有阿里的數(shù)據(jù)幫助去做征信，零售通推的金融服務是別的公司不可能做的。
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