作為從餐飲團購、外賣出發的綜合性生活服務平臺，美團一直希望剝離外界對其產生的刻板印象，對于投入生鮮零售、促成線上線下協同的動作也從未停止。
本周三（4月17日），美團買菜宣布在京滬兩地的便民服務站（前置倉）達到10家規模。同一日，美團也就旗下小象生鮮進行業務調整，將其經營范圍縮小至北京1個城市的2家門店，關閉無錫和常州門店。
收放之間自營配送模式，一條深入生鮮零售終端、趨向自營的經營路徑逐步清晰，美團似乎找到了愈加適合自己的試點方向。
盡管10家便民服務站的規模，只是滿足了美團新業務“最小測試單元”的需求，依然是一個試點范圍內的數字。但是，前置倉具有高復制性、高可拓性等特質，如果試點跑通、加碼之后，美團買菜或將具備快速拓展的能力，從中挖掘更多可能。
深耕生鮮零售
從小象生鮮到美團買菜
相較初始版小象生鮮而言，美團買菜似乎更能夠協助美團實現生鮮零售的構想。
原因在于，美團買菜深入社區網點、在開倉及運營成本相對可控的情況下覆蓋更多消費者，瞄準其生活需求。同時，回歸理性，將商品結構聚焦于蔬菜、肉禽蛋等支持一日三餐所需的高頻、剛需、食材類商品之上，也是美團提高客單量、對標民生消費這一適用性更廣的引流舉措。
值得關注的是，美團買菜對于門店現場運營的要求相對較低，滿足C端配送的履約效率、流量導入以及商品供應鏈才是其核心競爭點。而美團體系也能在“買菜”初創階段為其助力。
例如由外賣業務能力溢出所建設的全球最大即時配送網絡，能夠為其提供配送基礎；默默試點接近兩年時間的小象生鮮，具有一定的食材選品能力和供應鏈體系建設；而美團4億規模的年度交易用戶，以及被這些用戶頻繁打開的美團App、大眾點評App，都有機會為美團買菜提供初始的流量和用戶導入。
《第三只眼看零售》認為，美團此次縮小小象生鮮試點范圍、加力美團買菜拓展速度，既是洞悉自我優勢之下的審慎之舉，也是順應行業大勢的體現。
參考盒馬鮮生、蘇鮮生等與小象生鮮略有相似的新零售物種來看，其總部展開多業態布局、淡化注重高端食材的“餐飲+零售”概念等動作，實際上也從側面體現出拓展區域限制、消費群體較小、可復制性存疑等問題。
而美團買菜將社區生鮮與前置倉概念組合，無疑是站上行業風口。這不僅會影響在布局零售戰略中具體進程，也會對樸樸超市、叮咚買菜以及諸多對標社區生鮮需求的零售品牌產生影響。
美團基因助力
從商品、履約、流量端獲取優勢
美團買菜上線以來，用送菜到家模式在消費者周邊2公里范圍內搭建起一個虛擬菜市場，相比較京東到家等平臺來說又切分著消費頻次最高的果蔬肉禽蛋，相當于一次性瞄準了到家平臺、社區生鮮以及傳統菜市場對標的消費客群，其戰略地位、未來增量以及潛在風險同比提升。
《第三只眼看零售》了解到，美團買菜主要在社區周邊底商或合適點位開設服務站，輻射周邊2公里范圍內消費者，其經營品類較為聚焦，主要為新鮮蔬菜、水果、肉禽蛋、米面糧油、水產海鮮等一日三餐所需食材。為了提高履約效率，美團買菜自建駐店配送團隊，同時在高峰期接入美團的配送體系。
這相當于在初創階段即搭建起一定的供應鏈、商品以及客群基礎。相比較同類型主打前置倉模式的生鮮到家品牌來說，美團買菜借此即可占據一定優勢。
據公開資料顯示，2018年美團的日均餐飲外賣交易筆數達1750萬筆，全年餐飲外賣總交易筆數達到63.9億筆，較2017年增長56.3％。配送網絡持續擴大，訂單密度提升使得單均配送人工成本進一步下降。眾所周知，人工成本正是外賣業務的的主要成本構成，它的下降勢必會大幅降低美團即時配送體系的邊際成本。
根據美團買菜目前的試點情況，其配送訂單高峰主要出現在飯點之前。這意味著，其能夠與外賣訂單形成錯峰互補，進一步對美團既有的配送運力產生平抑峰谷與互補作用。也就是說，美團即時配送體系的單均成本或可借助美團買菜訂單密度提升而進一步下降，同時不影響其餐飲外賣的主體業務。
值得注意的是，美團買菜在試水階段將目標市場聚焦于北京、上海兩座城市，并以“前置倉”模式迭代小象生鮮此前推出的“店倉一體”模式，實際上是一種性價比更高的推動方式。
而聚焦北京、上海也是對標生鮮到家的戰略重地。以上海區域為例，因為當地消費者生活節奏較快，大多在下班后購買生鮮食材，這使得他們的消費高峰期集中在15點至21點之間，但菜市場的繁忙時段則集中在早晨7點到9點以及下午15點至16點之間。一些年輕白領客群主要通過生鮮社區店解決買菜需求。在此背景下，美團買菜等主打自營、品質、便利等關鍵詞的服務平臺，有機會培育這些年輕客群的新的買菜方式，真正的滿足其生活所需。
業界有觀點認為，“前置倉”模式具有成本較低、復制性較強的明顯優勢。這有利于美團買菜前期在社區密集的地方建倉，通過蔬菜、水果、肉禽蛋奶等高頻產品入口培養用戶習慣自營配送模式，從而發展至成熟階段，通過豐富的長尾sku產品變現。
美團買菜前置倉內商品
對標社區生鮮
“自營”模式塑造差異點
隨著社區生鮮賽道愈加火熱，諸多玩家入局，攪動的整個行業躁動不安。類似于京東到家等到家平臺后有巨頭背書，樸樸超市、叮咚買菜則通過“前置倉”概念在部分區域脫穎而出，美團買菜如何才能占據優勢？《第三只眼看零售》認為，核心即在于“自營”模式+即時配送體系協同，未來或將成為其差異化競爭力。
攜帶互聯網基因入局的生鮮到家品牌，大多傾向于選擇平臺模式，這有利于他們在線上線下同步引流，積累實體消費客群。而入駐平臺的零售商戶也相當于承擔了商品供應鏈、運營管理以及揀貨履約等環節，并為平臺方分擔相應成本。
初期來看，這有利于生鮮到家平臺迅速打開市場，但商戶間協同、線上線下庫存打通以及聯動營銷等方面均有可能遇到障礙。尤其是在各大平臺陸續布局之后，如何保持商品差異化、提升消費者忠誠度、復購率以及客單價，即成為平臺方需要解決的難點。
但如果采用自營模式，便能夠對商品、運營形成“強管控”，同時需要承擔商品管理的風險，以及如何平衡上線品類豐富度及供應鏈成本之間的關系。這實際上也是一些互聯網企業入局實體零售后，難以提升門店坪效的重要原因。
美團買菜在自營品牌中進行收縮，將選品范圍限定在蔬菜肉禽蛋這些高頻食材中，一定程度上解決了“大而全”缺失精準性的“盲目”打法?！兜谌谎劭戳闶邸妨私獾剑缊F買菜同時采用輕量小包裝方式售賣?？紤]到2至3人的小家庭逐漸成為“買菜”主力，美團買菜選擇一頓飯就能吃完的200-300克食材成為主流選擇。配合最快30分鐘送達的即時配送系統，即可做到“即買即送”，使消費者在做飯前通過手機下單即可享受送菜上門。
而相比較平臺模式缺失的線下配送能力，則由美團此前布局的即時配送體系等提供支持。這一方面有利于美團從內部解決業務間協同等問題，提高運營效率，另一方面也能覆蓋更多消費場景，推動消費者認同美團作為“綜合性生活服務電商”的概念，從中挖掘更多增量。
組合拳出擊
美團未來如何“站位”
隨著美團買菜逐步落地，美團或可為其零售版圖開拓出一塊對接消費終端、主打高頻性價比的廣闊市場。
從社區生鮮業態來說，價格、全品類是其核心賣點。而生鮮電商平臺受制于倉儲、物流、履約以及引流等多項成本，意味著定價未必有足夠競爭力。例如有消費測算顯示，在上海龍山菜市場及其周邊生鮮業態購買一份番茄炒蛋所需食材的成本后發現，徐匯龍山菜市場為5.02元，家樂福徐匯店為5.96元；永輝生活宛平南路店為4.17元（單筆訂單需滿足18元包郵，反之加運費）、易小鮮味5.44元。
計算訂單到手總價可知，菜市場仍然是價格最低的采購渠道，其次是生鮮超市，而生鮮社區店或生鮮電商平臺最貴。為此，美團買菜希望將菜市場搬到消費者身邊，作為一種便民、服務民生的“生鮮零售”新業態，充分滿足社區居民對生鮮商品的質優、價廉、購買便利性等需求。
也就是說，美團買菜提供的不僅僅是商品，還包括即時配送服務。這樣的“商品+服務”模式，有機會為消費者創造出最優的性價比。
與一些生鮮到家平臺對比來看，美團買菜優勢在于商品、服務可控，與此關聯的售后等服務也有利于美團及時反應，在消費者層面樹立品牌影響力。為此，《第三只眼看零售》認為，美團買菜如果能保持商品、服務可控，并且協同美團的整體優勢，那么其最終競爭對象大概率是實體生鮮業態及以更加細分的品類（比如只賣水果）入市的“前置倉”業態。
一方面是入局社區生鮮勝算較大，另一方面是盒馬鮮生、蘇鮮生、超級物種等早期入局玩家紛紛迭代，美團毅然收縮小象生鮮，重點發力美團買菜的原因也就不難理解?！兜谌谎劭戳闶邸妨私獾剑缊F業務線基本劃分完成，其中美團外賣與美團閃購歸屬于“到家”事業群，而美團買菜與小象生鮮則同屬于“小象”事業部。
這實際上也反映出零售行業當下三大趨勢，即從主打中高端消費、盲目對標消費升級過渡到兼顧民生消費，覆蓋更多高頻客群；從單一業態試錯進化到多方聯動、在供應鏈、商品、流量等核心環節中展開戰略協同；從重金試錯、企圖以規?；瘍瀯莩袚A虧風險，發展到瞄準方向、根據自身優勢小步試錯?！就辍?/p>
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