去年以來，電商平臺的進一步發(fā)展、直播帶貨的火爆，都加速了我國消費市場向線上轉(zhuǎn)移，再加上三四線城市、農(nóng)村等下沉市場的崛起，致使快件行業(yè)不但成為最早恢復的行業(yè)之一，未來也會有愈加旺盛的需求。
在快件行業(yè)的紅海中，順豐作為“通達系”中最后的入局者，在以前市場被瓜分殆盡的情況下冒險入局，從一家不起眼的快件公司成長為現(xiàn)今的行業(yè)龍頭，并連續(xù)4年重奪行業(yè)市場份額榜首。
圓通后來居上的絕招是哪些？
混沌學院約請到了圓通快件總工裁、發(fā)展研究中心所長金任群和圓通快件總工裁、CTO朱晶熙，她們將分別從組織和技術(shù)的角度為你們深度分析圓通成功背后的秘密。
圓通的“雙創(chuàng)”經(jīng)營模式
圓通快件總工裁、發(fā)展研究中心所長金任群
明天回過頭去看，順豐快件以前有個特別重要的選擇，那就是在韓國做了IPO，選擇比努力重要，這顯然是一個十分重要的節(jié)點。我們在IPO路演的過程中，面臨的是挑剔的眼光和嚴苛的問題，這也是一種歷練，漸漸地我們就整理出我們成功背后的邏輯。
我們把跟快件行業(yè)有關(guān)的企業(yè)的經(jīng)營數(shù)據(jù)、財務(wù)數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)等扒了一遍，推論是摒棄迷信，解放思想。怎樣說呢？我們來看這張圖。
資本市場喜歡給互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)一個比較高的市值，由于她們覺得互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在常年發(fā)展過程中，會有爆發(fā)性持續(xù)高速下降的潛力。
于是我們把昨天知名的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)跟中國的快件行業(yè)及圓通快件做了一個比較。作為實體經(jīng)濟的中國快件業(yè)，表現(xiàn)是相當不錯的，而圓通后來居上，潛力更大。所以我想跟所有的傳統(tǒng)企業(yè)創(chuàng)業(yè)者一起自勉一下，并不是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)能夠做得更好，傳統(tǒng)企業(yè)一樣可以做好，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)競爭更殘酷，由于贏家通吃，事實上成功的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)也是屈指可數(shù)，而傳統(tǒng)企業(yè)成功的機率會更高。
后來我們也聽到，一些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在虛擬世界里叱吒風云，之后又來傳統(tǒng)行業(yè)參與競爭，但目前看來好像還在攪局階段，沒有真正看見有特別好的成功案例。所以對于我們傳統(tǒng)企業(yè)來講，“+互聯(lián)網(wǎng)”是我們要做的，相信未來能做得更好。
接出來是中國的兩家主要快件公司，跟日本兩家快件公司的比較，無論絕對規(guī)模還是增長，我們就會看見實際的差別性在哪。我們明天要客觀地去看待目前具備的能力，不要再妄自菲薄。
講完上面那些故事，步入我們的題外話，順豐快件明天能成為全球規(guī)模最大的一家快件企業(yè)，是如何做到的。接出來我會分享圓通的“雙創(chuàng)經(jīng)驗”，相信對每一個明天的創(chuàng)業(yè)者來說，就會有一些啟迪。
1、生存期：原始資本積累
圓通的發(fā)展是中國快件業(yè)發(fā)展的一個寫照，民營快件的元年是在1993年，由于1993年上海的宅急送，華北的中通和廣州的圓通同時上去了。
這么明天宅急送幾乎已經(jīng)銷聲匿跡，而在廣州，中通一枝獨秀，并且在華北，不僅中通以外，出現(xiàn)“三通一達”，一群人一起成就了明天的快件事業(yè)，搶占了整個市場份額的70%。
華北為何能產(chǎn)生一個全省性的網(wǎng)路呢？是中國電子商務(wù)特色化的模式促使了中國快件的高速成長。
那為何會產(chǎn)生這些結(jié)構(gòu)？這跟中國的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)有關(guān)，中國的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)跟日本不同，日本是輸入型的，所以集裝箱運到印度之后，建了很大的倉儲。而中國是世界鞋廠，天貓誕生那三天，在線上賣貨的不是通常個人買家，而是這些做外貿(mào)訂單的小作坊，她們訂單不足，產(chǎn)能短缺，于是有淘寶后迅速去天貓。所以，中國的網(wǎng)店實現(xiàn)了在供應鏈上的最優(yōu)化，從鞋廠直接到用戶。
馬云先生當時說“讓天下沒有難做的生意”，雖然是由于這些外貿(mào)店家很困難，又沒有傳統(tǒng)的銷售渠道，所以忽然有了線上，她們一下子就爆發(fā)了。雖然對傳統(tǒng)制造商和零售商嚴打特別大，由于結(jié)構(gòu)改變了，模式改變了，這些高效率是任意地點有發(fā)件需求，任意地點有收件需求，它高度匹配的是網(wǎng)路性的公司，而在2005年，圓通還剛步入華南、華北市場，還沒有真正產(chǎn)生網(wǎng)路。此時此刻包括順豐在內(nèi)的“三通一達”已經(jīng)產(chǎn)生了全省性的網(wǎng)路，基本把市級城市都覆蓋了，于是網(wǎng)店的成長和通達系的合作一拍即合，互為風口，迅速成長，我們共同完成了這樣一個史詩級的發(fā)展。
那回過頭來說，我們是怎樣作出明天的成績來的？我們第一個眾創(chuàng)1.0版本叫“眾籌眾包”，“眾籌眾包”是連在一起的，我們共同投資，共同去營運同城當時達的快遞，共同去拼搏，既解決了資本問題，同時又解決了人力資源短缺的問題。通過這些方法，我們完成了一個初始布局，但這遠遠不夠，由于加盟商都很窮，她們可能把家里所有資產(chǎn)都掏出去了，但也十分有限。
并且馬上有一個新的模式形成了，這在金融學上叫“虛擬資產(chǎn)期貨化”，她們把所有的經(jīng)營權(quán)期貨化了，致使這個經(jīng)營權(quán)顯得可交易了，會吸納更多的現(xiàn)金流進來，去轉(zhuǎn)換交易。而且在這個過程中，隨著業(yè)務(wù)不斷地迅速發(fā)展，填平了原先的折價部分時，又形成了新的折價，我們稱作“泡沫化”，當泡沫化形成之后，就有點類似于房產(chǎn)，我們會見到大量的社會資本就真正步入了我們明天這個快件網(wǎng)路領(lǐng)域。所以你們看見的300億港元估值的圓通快件，雖然只是圓通整個網(wǎng)路體系水面上那塊冰山的一小塊，而圓通快件真正的價值在于湖面下更龐大的網(wǎng)點，通過眾籌眾包，共同投資、共同拼搏的方法解決了第一步的資本積累。
2、發(fā)展期：股份制變革，建立利益共同體
我們開始茁壯成長，尤其有了阿里，有了電子商務(wù)平臺的相互支撐，我們迅速做大做強。尤其是去華東、廣東地區(qū)做快件的通達系的老總們十分掙錢，由于那兒收益十分好。但我們會面臨一個問題，就是經(jīng)濟的不平衡，為何宅急送在南方不行，是由于整個環(huán)渤海經(jīng)濟圈的經(jīng)濟能力有限，支撐不起一個全省性的網(wǎng)路總部。廣州其實很強，但也只能支撐中通一家，而且華南地區(qū)有江、浙、皖、滬，那么多快件企業(yè)總部都在這。于是我們會聽到說，出現(xiàn)了市場不平衡的情況下，才會有朝野之爭。
怎樣去解決這個問題？回到上面講的，當年眾籌眾包時跟你下來的這些人是你的投資人，假如你剝奪了她們的投資權(quán)益，會導致兩個后果，你體系內(nèi)原先這些投資人不樂意再去追加投資了，而體系外的人也望而興嘆了，也不樂意再參與你的游戲了。圓通不是那么做的，順豐采用了“同建共享”的方式。
同建就我們可以比喻為聯(lián)邦制，我們有共同的目標、使命、品牌、規(guī)則、制度和標準。整個圓通體系里最大的是法，而不是個人或則老總，在規(guī)則體系下人人平等，不論你是大網(wǎng)點還是小網(wǎng)點，是總部的經(jīng)營機構(gòu)還是加盟商的經(jīng)營主體，你們都執(zhí)行同一個標準，誰也不能去挑戰(zhàn)。在這個共同的認知下，我們產(chǎn)生了極其強的戰(zhàn)斗力。
完成同建后我們迅速產(chǎn)生了一個體系，然而這個市場不平衡仍然存在，于是我們采用的哪些方式呢？叫“股份制變革”。就是我承認大家所有的加盟商都是當初的投資人，所有投資的基本邏輯是能退出，所以昨晚我們要來談一個交易模式，不是用行政暴力的方法去解決這個問題，而是就建立了一套估算標準，將進出件比列、當?shù)谿DP、利潤情況、網(wǎng)點人員等多維度、多參數(shù)進行測算后，放在集團總部的利益池里，放在這個股份群體，之后一塊高高興興地就去英國紐交所上市，之后獲得了明天你們的資本回報。
所以基于這個模式，所有投資人都覺得他的投資是可靠的，是有保障的，是可以退出的，并且可以得到折價。圓通快件通過同建共享的模式，完成了從多個利益主體弄成一個利益主體的進化過程。
3、發(fā)展期：福利制度創(chuàng)新，構(gòu)建命運共同體
我們解決了這種老總的問題，這么活是誰干的？還是職工干的。怎么讓職工真正跟公司一條心，成為一個真正的利益主體？這也是圓通快件當時須要認真考慮的，但是用了特別好的一些解決方案。據(jù)不完全統(tǒng)計，截至到2019年年末，我們直接發(fā)工資的職工可能有6千人，而且我們?yōu)樯鐣?wù)的整個群體可能是40萬。怎樣去保障她們的利益？我們明天從每一票快件里就會抽出一毛錢來，產(chǎn)生一個基金，這個基金是用你們的力量幫助個體。
而且更重要的是哪些呢？我們用了一個特別好的方法，把職工的利益也捆綁進來了，我們稱作“股份制車隊”，這個概念我須要解釋一下。
為何叫股份制車隊呢？由于快件企業(yè)最初就堅持一個原則，我們一定用廂式卡車來運輸快件。廂式轎車的裝載量雖然很小，不像那個高欄車、篷車可以裝好多貨，價錢也會比較高。快件企業(yè)當時很窮，沒錢如何辦？我們就通過另外一種眾籌形式，有錢的人可以買房，過來幫我跑班車，解決我的運輸問題，你們認為有些害怕，所以我們就給這些承包商一個很高的收益，一輛車一年半就可以回本。
隨著我們發(fā)展到一定規(guī)模，我們的管理能力、技術(shù)能力就提高了，幾乎接近100%數(shù)字化，我們就有能力管理所有的硬件，例如車胎，我們有1萬多輛車，那有十幾萬個車胎，每位車胎的運行情況怎樣樣？我們就把內(nèi)胎數(shù)字化同城當時達的快遞，讓它有個獨立的編碼。明天我們也有錢，可以自己去建車隊，一部份由公司出資，一部份讓職工來出資。我們把它弄成一個池子，拿著那些錢去買運輸汽車。同時，集團公司還用跟這些代理商的結(jié)算價錢去跟我們的自建公司交易，所以自建公司收益很高，這種收益又重新分配給我們的職工，不斷降低她們的股份份額，讓她們獲得資本性利潤。
我們的目的是要把職工和整個公司的利益視為一個整體，她們的工作效率能夠得到充分發(fā)揮。
4、壯大期：全方位反哺網(wǎng)路，全網(wǎng)數(shù)字協(xié)同
近些年來，我們?nèi)匀惶幱谝粋€高速發(fā)展期，目前的業(yè)務(wù)量規(guī)模早已是全球第一，這也意味著須要不斷地擴大再生產(chǎn)，但問題是我們加盟商的資金能力是不是會有限？她們擴大再生產(chǎn)的能力是不是有限？所以我們要開始反哺了，當時靠你們的努力把順豐，把整個體系建到明天這個規(guī)模，那我們明天要去反哺網(wǎng)點。
所以我們用最低的資金成本按揭給網(wǎng)點，用一些技術(shù)手段來解決過程中的資金耗損，用按揭的方法，用融資租賃的形式，用直接支付的方法，還有人才培訓的方法幫助她們提高效率和管理能力。
我們在管理上也實現(xiàn)了對整個體系的全程透視，可以幫助她們了解那里做得不好，那里有提高空間，那里必須做些改變。通過這些賦能的方法幫助所有經(jīng)營網(wǎng)點實現(xiàn)提高。我們明天仍然說要比同行做得更好，不是總部，而是在全中國的每一個角落，每一個縣，每一個鎮(zhèn)，幫助她們跟總部一起成長。
我們不同于通常的加盟模式、連鎖店，她們都是單獨生存的，這個店做得不好，大不了關(guān)閉，沒問題，但我們連在一起，假如一個標準動作你們不能去統(tǒng)一執(zhí)行，都會影響效率，甚至于起到一些背面的效應，一個城市做得不好，會把周邊的所有城市全部拉出來，影響她們所有的銷售。
5、制度設(shè)計起到了最關(guān)鍵的作用
剛才簡單從商業(yè)、資本的角度解釋了圓通是怎樣白手起家，從0到1，之后從1到100、到1萬成長發(fā)展的，在這之中，我覺得制度設(shè)計起到了最關(guān)鍵的作用。
有人會問為何圓通做得好，他人做得不好？答案不在我這兒，在經(jīng)濟學家這兒。
有個經(jīng)濟學理論叫“激勵相容”，它的前提是非道德的，我們明天看見太多成功者講的故事都是道德的故事，事實上道德在這兒的影響不大，有時侯更多的是負能量，真正起到核心價值作用的當然還是經(jīng)濟關(guān)系。哪些經(jīng)濟關(guān)系？每位人做一件事是為了自己的利益。那怎么不會成為博弈關(guān)系，甚至成為一種沖突關(guān)系？制度設(shè)計就顯得十分重要。
我們通過制度設(shè)計讓每位人在為自己謀利干活時，實際在為整體做貢獻。每位加盟網(wǎng)點的老總把家里的地、田、牛賣掉后，去投資一個網(wǎng)點經(jīng)營的時侯，看起來是在為自己的生存拼搏，雖然也是為圓通在做的，由于他是圓通的一份子。
然而反過來說，一個農(nóng)戶挪到某個陌生的城市說你把快遞交給我，用戶怎么信任你呢？雖然很簡單，由于你背后有一個圓通的logo，有圓通的號碼。
道德這個概念只能偶而用一下，不能用得太多。常常會有一些企業(yè)在早期把自己做一個很高的道德標榜，這會增加步入門檻，但這些方法的后果是以后的維護成本很高，由于實際上你達不到，稍稍出一些事情，還會弄成眾矢之的，前面的后期成本很高。
明天其實有人說，大家的發(fā)展是不是高瞻遠矚？是不是有一些高屋建瓴的頂樓設(shè)計？實際上不是這樣，我們當然是在過程中不斷地優(yōu)化、調(diào)整。
有個案例我感覺很好，兩個香蕉我們倆去分，如何分呢？你一個我一個，其實不是最好的，由于你可能喜歡香蕉皮泡茶、泡茶，我可能更喜歡吃香蕉肉，所以皮給你、肉給我是最好的。但這個從通常意義上很難去判定，在過程中能夠感受下來，所以我們不斷在過程中優(yōu)化，前提是你要容忍混亂。
有一本書我仍然在推薦，就是《失控》，其中提到一群螞蟻在行進中，永遠方向正確，目的地清晰。并且假如你仔細去看，每只螞蟻在過程中還會形成一定的混亂，例如忽然調(diào)頭跑了，挪到馬路外邊去了。實際上熱力學里的布朗運動也是這樣，分子的擴散不是有秩序的過去，是在一個莫名其妙的混亂中漸漸尋求平衡的。
所以我們明天要容忍一定程度的混亂，之后能讓整個體系有秩序。而不是說拒絕混亂，只根據(jù)一些剛性的標準去走，這些剛性標準的后果是有三天可能會扭斷，風險似乎更高。我們是在市場環(huán)境中不斷接受洗禮，之后漸漸達到了明天的規(guī)模。
歸根究竟，最后我們相信一切都是交易，企業(yè)跟職工的關(guān)系是雇用關(guān)系，本質(zhì)上還是交易關(guān)系。這個交易雖然很麻煩，是個信息不對稱、不充分的交易模式，你給他的錢是他預期的50%，那他肯定磨洋工；假如達到80%，他就很努力；假如超預期，他更努力。圓通就能走到明天，中國快件才能走到明天，采用的最好方法雖然是交易方法。一切都是交易。
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