假如你常常使用外賣平臺,應當能辨別出這些“擅長做外賣”的餐館:搶占首頁的推薦位、打光充分的食材特寫、為周圍寫字樓設計的套餐組合、恰好讓你多點一個菜的滿減讓利、專門設計的專屬飯盒……這些心思可能不是來自于飯店老總,而是她們聘請的外賣代營運公司,這門看似細小的生意正在遭到投資機構偏愛。
2018年起,外賣代營運中的領先者開始密集融資。食亨在2018年獲得紅杉資本、高榕資本和元璟資本累計上萬元的投資,去年2月獲得TPG軟銀中國合資基金的數千萬歐元的投資,目前公司的整體市值早已接近20萬元。掌單等其他代營運商也紛紛跟隨踏上了融資路。
這種投資者期盼的可能是“下一個寶尊”。寶尊是一家電商代營運公司,為Nike、飛利浦、蘋果等營運電商旗艦店,2015年在納斯達克上市,據悉還有幾家同類公司正在尋求上市。當電商成為所有零售品牌的“必做題”后,幫助它們提高表現的專業服務機構自然也能成為大公司。
外賣代營運似乎是個大生意
外賣代營運所在的市場夠大,中國的外賣是一個每年銷售額超過4000萬元的市場;其次它的平臺相對穩定,美團和餓了么基本瓜分了這個市場并維持在穩定的市場局面上。對飯店來說,外賣不再是個被補助吸引的新鮮嘗試,而是可能搶占30%客單量的新用餐模式;最后,做外賣正在弄成一門技術活,平臺的抽成在提升,而好多飯店的管理方法還很原始。
線上營運、消費數據剖析、產品設計、配送優化、投訴跟進……對一些早已開了門店的連鎖飯店來說,這種外賣營運的核心任務可能都不存在,或則由前臺的一兩個職工完成。好多飯店經營者很懂得怎樣掙錢,但不曉得怎么把這些競爭力擴充到手機App上。
“那時我們圈子里派對,幾個70后的老總都在疑惑外賣這個事。”杜少慧是一家披薩連鎖品牌的總總監,這個品牌2007年開業,擁有80多家分店。其實飯店常常排隊,但它在2017年開始做外賣后,每家店每位月只有300多份訂單,不足競爭對手的非常之一。“一開始認為做外賣和堂吃沒區別,把菜放在網上就行了,所以就找了幾個內部職工開了頁面,結果發覺完全不行。”
從這個角度看,外賣和電商的代營運確實提供了類似的價值,它們在幫助傳統的零售店面適應新的消費方式。按照食亨代營運提供的數據,外賣代營運步入后,一家飯店的外賣收入會下降20%到30%。好的店面訂雙數可能有數倍下降。對于較小的品牌而言,這意味著實實在在的營業額下降。
要做到這種,外賣代營運須要提供服務團隊和后臺系統。掙錢方法也很簡單,從每單外賣中抽成,或是直接繳納服務費。現今主要的收費形式,是設置一個保底的外賣銷售額,在此之上的增量階梯式抽成(《第一財經》了解的比列約為5%,但不同顧客會有浮動),據悉再加上基礎的服務費。
要通過營運提高飯店的外賣業務,沒有哪些捷徑,只有深入理解外賣這門生意的細節。
劉峰開辦了一家叫作魚非魚的餐飲品牌,在北京擁有12家分店,2017年10月,它開始聘請食亨管理自己的外賣業務。
連鎖餐飲品牌魚非魚從2017年10月起開始使用食亨外賣代營運服務
在食亨團隊給他的眾多建議中,劉峰印象最深的一條,是要給外賣小哥打算茶水。“和電商一樣,平臺上的差評必須防止。而外賣服務的質量常常把握在小哥手上。假如你對她們心態差一些,她們就不接你的單了,分店的覆蓋范圍都會縮小,飯店的打分也會變差。”食亨用數據勸說他,分店接聽電話的速率、前臺對外賣小哥的心態、對用戶評論的回復速率,就會直接影響分店的外賣生意。
據悉,外賣營運須要依照地區、時段、商圈、餐廳類型,設置專門的營運策略。例如風味菜肴和那個啤酒更適宜搭配,或則在熱賣商圈,哪段時間須要多派人手接應外賣小哥。食亨服務過一個鹵制品品牌,之前它的廣告投放會在中午和午飯時間,但以后發覺燒烤或傍晚茶療效更好。
對外賣代營運來說,服務一家新店的前15天至20天是比較關鍵的時期,行業里稱為“養店”。主要工作是幫助一家飯店構建外賣營運的體系。接出來外賣代營運公司會協助店家展開逐條的優化,例如爆光量、復購率、流失率、客總價等。
數據確實是代營運公司能給飯店帶來的最大改變。起碼,飯店才能通過一套系統可視化的把美團、餓了么、支付寶、微信、美味不用等的數據都匯總上去,而不是像過去一樣自動輸入Excel。“數據能發覺好多我們肉眼難以發覺的消費規律,這種規律過去靠我們自己經驗累積。但如今數據多少能取代經驗,讓決策更有效。”杜少慧對《第一財經》說。”
對于絕大多數餐館而言,這種數字是陌生的。外賣代營運目前最大的挑戰,一直是告訴飯店自己是干哪些的。要獲得顧客,首先得教育她們。
按照美團和餓了么的數據,中國的外賣平臺上有超過400萬個餐飲店家,但超過100家分店的品牌不足100個,擁有50家分店以上的品牌不足1000個。
剩下的數百萬家,大都是中大型飯店。它們的職工數不超過10人,不僅面點師外,幾個人就須要完成打烊、打掃、采購、收錢、算賬,據悉還要和物管、消防、工商、稅務等部門打交道外賣代運營公司,應付這種,早已花光了飯店老總所有的時間。當外賣代營運公司前來拜訪時,飯店提出的第一個需求常常是:你趕快幫我解決這種外賣投訴。
雖然是小型連鎖品牌,對于外賣的熟悉程度也沒這么高。桃源眷村在2017年與食亨合作之前,早已是一家聲譽在外的連鎖餐飲品牌。它的苦惱是,自己在外賣平臺上的風評連累了自己的形象。因為沒有專門的外賣負責人,一根炸糕賣8元的品牌,它的外賣送到用戶手里,常常炸糕早已軟了,牛奶撒到外邊。因此,食亨會建議它們采用專門的包裝、重新設計外賣平臺分店的套餐。
雖然是小型連鎖餐飲品牌,做外賣也是須要學習的事
因店而異是做好外賣營運的基本邏輯,而這也是這門生意的困難之處——難以產生規模效應。以魚非魚為例,食亨提供了一個5人的團隊,負責它在北京12家分店的外賣營運,這個團隊須要熟悉每位分店所在商圈的用戶類型、對食材的喜好,還有那種區域外賣小哥的效率。這個團隊每周要與各個店開會,剖析當周的數據和營運細節。
這意味著,每擴充一個類似規模的顧客,就要降低相應的人工。其實數據剖析可以告訴飯店什么菜更受歡迎、哪個區域的那個時段訂單更多,但怎樣借助那些數據,制定決策,還得靠人。
不僅人力成本外,外賣代營運還得害怕“過河拆橋”。對于一家餐館來說,外賣代營運療效最顯著的就是最初幾個月“從無到有”的階段。一旦走上正軌,代營運能帶來的增量常常有限。多數代營運都有過顧客在一段時間后結束合作,或是把業務給了另一家報價更實惠的競爭對手。而顧客此舉帶來的后果是店面的單量遭到了快速增長。
對此代營運公司沒有太多辦法,她們只能指出,“過河拆橋”的顧客常常面臨客單量迅速增長,由于營運本身是一個常年的過程,上線和提高僅僅是營運優化的起步,想要療效持續就必須有日復一日的精細化營運去支撐和運作;并且,營運也是一個時刻彰顯專業和經驗的細活。市場在隨時間不斷變化,已經不存在一招鮮吃遍天,更須要及時反應、及時更改方案,這個工作是難以被取代和隨便模仿的。其實,目前代營運還不會因而損失哪些,由于這個行業滲透率還不足1%,有太多顧客等著它們挖掘。在外賣行業,顧客的流失估計比電商要多得多。不僅高度分散,餐飲業的另一個現況就是高淘汰率,大多數餐館活不過1年。其實,飯店的高死亡率常常和外賣的關系并不大。
總結一下,外賣代營運公司要面臨的,是一個仍未松陽、高度分散、需要大量人力,收益不高、服務無法標準化的行業。這種都是比電商更棘手的情況,行業的數字化改建,也的確是一個漫長而困難的過程。
目前,外賣代營運公司之間,還遠談不上相互競爭。雖然是食亨這樣幾乎壟斷的腹部顧客、擁有超千個顧客的行業領先者,對整個餐飲行業一直抱著一顆崇敬之心。而在腹部之外,還有上百個更小的參與者,它們常常由于抽成未能覆蓋成本,而迅速退出市場。
食亨的核心策略之一是占領全省性的大顧客外賣代運營公司,目前代營運滲透到的腹部顧客也幾乎被食亨壟斷。例如服務麥當勞一家顧客,就等于覆蓋了2000多家分店。通過和小型連鎖品牌的合作,也更容易吸引其他大品牌和長尾顧客。但比起服務四肢和長尾顧客,服務全省性的大顧客的難度是指數降低的,目前國外具備這么專業度的代營運公司并不多。其實目前較高的顧客滿意度和簽約率也側面映證了食亨的專業能力和行業地位。
潛在的恐嚇可能還來自于行業外。“對外賣代營運行業格局形成顛覆的可能不是從行業內成長下來的,而是來自其他行業,比如做餐飲收銀系統十分好的公司。”元璟資本投資總工裁郭翌評價道。外賣平臺倒未必會直接搶代營運的生意,和電商一樣,它們無瑕顧及“細枝末節”,同時,代營運公司也不可能站隊某個平臺,而讓飯店損失另一個平臺的訂單。
一個可能的想像空間,是從餐飲拓展到其他品類。包括外賣在內的本地生活已經從單純的餐飲拓展到了新零售,人們在外賣平臺上訂購的零售商品的占比已呈現高度下降的趨勢。而食亨早已在如此做了,它成立了一個專門負責新零售的營運團隊,獼猴桃、鮮花、醫藥、商超,都是它的潛在顧客。它希望這部份業務未來能占到30%。
對于領先的外賣代營運公司來說,好消息是,她們服務過的大多數用戶都認可了這個服務的價值,小飯店能獲得更多客流,大品牌能提高品牌價值,更關鍵的是,她們都比原先更懂得怎樣用數據管理飯店。“外賣收益特別薄,但我們一直認為必須做。對我們的分店來說,好多時侯是質的變化。”餐飲品牌魚非魚的創始人劉峰對《第一財經》說。
不管怎樣樣外賣代營運正在教育這個重要而原始的市場,它所提供的服務,以及對飯店的數字化管理,會成為餐飲行業的標配。
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