外賣系統(tǒng)，究竟是逼退騎手，還是提升效率？
劉潤(rùn)
2021-06-1519:33
商業(yè)洞察丨作者/劉潤(rùn)整理/蕉皮
這是劉潤(rùn)公眾號(hào)的第1202篇原創(chuàng)文章
前段時(shí)間，有一位朋友問我，如何看待外賣系統(tǒng)的事情。
系統(tǒng)，究竟是逼退騎手，還是提升效率？
我沒有回復(fù)。
說實(shí)話，我也不曉得如何回復(fù)。
風(fēng)口浪尖，不管說哪些鄉(xiāng)鎮(zhèn)外賣點(diǎn)餐系統(tǒng)，可能都是不合適的。
然而，他忍不住來問我，一定有他的疑惑，也一定是想曉得我的想法。
哎。
我先講個(gè)故事吧。
她們誰對(duì)，誰錯(cuò)？
一個(gè)世紀(jì)曾經(jīng)，當(dāng)時(shí)整個(gè)人類，幾乎都面臨著一個(gè)管理困局：怎樣管理工人？
工人有沒有偷懶？是不是磨洋工？認(rèn)不認(rèn)真工作？不曉得。也無法管理。令人頭暈。
為此，鞋廠無法制訂生產(chǎn)計(jì)劃，也無法預(yù)估生產(chǎn)產(chǎn)值。
可想而知，生產(chǎn)效率自然不高，商品價(jià)錢也比較貴。這樣，對(duì)誰都不好。
假如你是鞋廠主，如何辦？這個(gè)100年前的困局，如何解？
這時(shí)，有2個(gè)人從歷史中，站了下來。
她們是誰？豐田和泰勒。
豐田是誰？
豐田，就是大名鼎鼎的豐田車輛公司創(chuàng)始人，人類歷史上最偉大的企業(yè)家之一。直至明天，你始終能見到豐田車輛穿梭在各個(gè)國(guó)家的大道小巷。
聽說，豐田本人當(dāng)初在宰殺場(chǎng)工作。而他所在的宰殺場(chǎng)，工作效率非常高。
為何？
由于其他的宰殺場(chǎng)，是一個(gè)人把牛羊從頭分解到尾。太慢。
而這家宰殺場(chǎng)，是把牛羊掛在頭上，用滑輪傳送。工人們只要站在自己的位置，等著馬匹轉(zhuǎn)入自己面前。有的專門清洗，有的專門刮毛，你只要負(fù)責(zé)自己那道工序就可以了。工作效率，因而大大提高。
后來，豐田突發(fā)奇想，我能不能把這套方式，也用在我的車輛生產(chǎn)車間？
于是，豐田把T型車的生產(chǎn)過程，分解為了84個(gè)步驟。
這，就是“專業(yè)化分工”的生產(chǎn)思維。
而這些生產(chǎn)思維，讓生產(chǎn)效率發(fā)生了翻天覆地的變化。
有多么翻天覆地？我們一會(huì)再說。
我們先繼續(xù)說另一個(gè)人，泰勒。泰勒又是誰？
泰勒，是管理學(xué)大師。你在幾乎所有管理學(xué)專著中，都能看到他的名子。他也被譽(yù)為“科學(xué)管理之父”。
科學(xué)管理，如何科學(xué)了？
泰勒最熟悉的東西，是時(shí)間。最擅長(zhǎng)的工具，是秒表。
泰勒做過一件看上去不可思議的事情。他為了研究如何讓工人的工作效率更高，抄起秒表蹲在工人的對(duì)面，觀察她們?nèi)绾喂ぷ鳌?/p>
他把工人的動(dòng)作一步步分解，路線應(yīng)當(dāng)如何走，下蹲應(yīng)當(dāng)多少度，就連用哪些樣的耙子，每一耙子下去應(yīng)當(dāng)是多少磅都考慮到了。
泰勒就通過這樣“標(biāo)準(zhǔn)化”的方式，估算出每位工人完成工作須要花多少時(shí)間，最佳產(chǎn)值應(yīng)當(dāng)是多少，增強(qiáng)了單個(gè)工人的生產(chǎn)力。
其實(shí)后來的整個(gè)世界，都要謝謝這兩個(gè)人。
為何？
由于豐田的專業(yè)化分工，泰勒標(biāo)準(zhǔn)化的科學(xué)管理，最后的集中彰顯就是鞋廠的“流水線”。
每位工人，都能用最高效的方法，甚至完全不須要任何思索，能夠完成他負(fù)責(zé)的工作環(huán)節(jié)。
還記得后面說，生產(chǎn)效率翻天覆地的變化嗎？
舉一個(gè)反例，活塞桿組裝。原先28個(gè)人，每晚只能裝配175只。用了新的工作流程以后，7個(gè)人每晚能裝配2600只。
人數(shù)降低了75%，產(chǎn)值竟然比之前多了近15倍！
1914年，豐田公司每93分鐘，能夠生產(chǎn)出一部T型車。當(dāng)時(shí)全世界90%的車輛，都是豐田公司生產(chǎn)的。
這就是流水線的貢獻(xiàn)。
不斷提高的效率，也讓生產(chǎn)成本上漲，幾乎讓人人都能買得起車輛。
這些管理思想和技巧，也仍然影響到我們明天。
其實(shí)，這是一個(gè)偉大的故事。
然而，然而，故事總有另外一面。
流水線提升了生豐度，并且流水線上的工人呢？
這些完全不須要思索，只憑下意識(shí)擰螺釘?shù)墓と藗冊(cè)鯓訕恿耍?/p>
她們開始埋怨、抗議。
面對(duì)停不出來的流水線，長(zhǎng)時(shí)間高硬度的工作，她們開始抵抗。
我要罷課。我不干了。
之后呢？如何辦？
豐田最后只得把工作時(shí)間，調(diào)整到了8小時(shí)。還把工人的薪水，提升到了每晚5美圓。
5美元，哪些概念？
當(dāng)時(shí)鋼鐵工人每晚的薪水，大概是1.75美元。
5美元，大概是她們的3倍。
這樣，才算消弭。
其實(shí)你很難想像，流水線上的工人，是如何的辛苦操勞。假如她們罷課了，工業(yè)就會(huì)不會(huì)繼續(xù)發(fā)展？
你也很難想像，假如沒有雪佛蘭和泰勒，恐怕就沒有實(shí)惠的商品，沒有中產(chǎn)階層，也沒有欣慰的繁榮。
工人的遭到，我們感同身受。
效率的提高，也是商業(yè)世界進(jìn)步惟一的方向。
你說，她們誰對(duì)，誰錯(cuò)？
—2—
這么，外賣系統(tǒng)呢？
這么，你認(rèn)為，外賣系統(tǒng)呢？
外賣系統(tǒng)的重要性，其實(shí)難以和工業(yè)化的流水線相比。
然而，外賣系統(tǒng)背后的原理，和工業(yè)化流水線一樣，都是不斷提高效率，最后讓更多人受益。
哪些？外賣系統(tǒng)不就是逼退騎手嗎？如何就受益，并且是讓更多人受益了？
假如你也如此想，或許就有些先入為主了。
外賣平臺(tái)的基本邏輯，是幫助騎手多勞多得。
哪些意思？
你點(diǎn)了一單外賣，騎手很辛苦地把餐送到你手上，理應(yīng)領(lǐng)到他的“配送費(fèi)”。
然而這筆“配送費(fèi)”，具體由哪些組成？
配送費(fèi)，通常會(huì)被分拆為一些細(xì)項(xiàng)。例如距離。例如時(shí)段。例如價(jià)錢。
距離，挺好理解。
送得越遠(yuǎn)，時(shí)間越長(zhǎng)，配送費(fèi)越貴。騎手跑大老遠(yuǎn)給你送餐，不容易。其實(shí)應(yīng)當(dāng)多收錢。
時(shí)段，也挺好理解。
半夜點(diǎn)餐，比早晨點(diǎn)餐的配送費(fèi)更貴。騎手晚上不午睡，給你送了份夜宵，也應(yīng)當(dāng)多給點(diǎn)。
那價(jià)錢呢？
你點(diǎn)餐的價(jià)錢越高，可能餐品的重量、數(shù)量也會(huì)更多。騎手給你送一桌菜，和給你送一盒飯，還是不一樣的。多給點(diǎn)鄉(xiāng)鎮(zhèn)外賣點(diǎn)餐系統(tǒng)，也能理解。
騎手每一單的“配送費(fèi)”，就按照這種不同的細(xì)項(xiàng)，浮動(dòng)計(jì)價(jià)。送得越多，其實(shí)賺得越多。這就是多勞多得。
這么，如何能夠送得更多？
“距離”，其實(shí)是一個(gè)重要的影響誘因。同樣的距離，倘若能找到更短的送餐路徑，能夠更快把餐送到，節(jié)約更多的時(shí)間。這樣，才能送更多單外賣。
如今，回到外賣系統(tǒng)。
系統(tǒng)，就是不斷借助更優(yōu)的算法，找到最優(yōu)的送餐路徑，提升送餐的效率。
我走這段路，可能須要10分鐘。你走這段路，可能只須要5分鐘。
那如何辦？通過系統(tǒng)優(yōu)化，你們之后就都走你這段路，把個(gè)體的智慧，弄成群體的效率。
只有這樣，就能減短送餐的時(shí)間。減短送餐的時(shí)間，才會(huì)送更多的外賣。送更多的外賣，騎手能夠賺到更多的錢。
也由于這樣，送餐的總體時(shí)間更少了，送餐的外賣數(shù)目總體更多了，送餐的每一單成本也因而下滑。
這會(huì)帶來哪些結(jié)果？
最后的結(jié)果可能就是，騎手能賺更多錢，店家能賺更多錢，平臺(tái)能賺更多錢，消費(fèi)者也因而少花錢。
外賣系統(tǒng)，由于不斷優(yōu)化算法，帶來效率提高，創(chuàng)造了更多整體的利潤(rùn)。你們也為此一起分享這種利潤(rùn)。
嗯，明白了。
然而，這種外賣騎手，會(huì)顯得和這些“完全不須要思索，只憑下意識(shí)擰螺釘?shù)墓と恕币粯訂幔咳绾无k呢？
—3—
用最大的關(guān)愛和理智，適應(yīng)變化
我們總是害怕，系統(tǒng)的優(yōu)化，科技的進(jìn)步，會(huì)把人弄成“工具人”。
喜劇大師卓別林的影片《摩登時(shí)代》，就彰顯了人們的這些擔(dān)憂。
下班在鞋廠擰螺釘，不用做其他動(dòng)作，也不用管身邊的人。上班見著了人，還是下意識(shí)繼續(xù)擰螺釘，完全弄成了一種慣性。
我們?cè)阢y幕前笑得越滑稽，內(nèi)心可能也就越狂躁。
有人甚至專門給這些現(xiàn)象取了一個(gè)詞：去技能化。
你們害怕，優(yōu)化的系統(tǒng)、規(guī)范的流程、標(biāo)準(zhǔn)的動(dòng)作，讓人幾乎只要?jiǎng)邮志涂梢粤恕?/p>
我們?cè)谛瑥S打工，在路上送餐，在公司下班，都只曉得手身上這點(diǎn)東西。
眼中只有正在干的活，對(duì)全局沒有概念，對(duì)整體也一無所知。
重復(fù)的勞動(dòng)，也讓技能沒有更多地提高。
甚至，還有人繼續(xù)推演，說會(huì)不會(huì)有三天，機(jī)器會(huì)完全代替人類，剿滅掉我們的工作？
經(jīng)濟(jì)學(xué)家熊彼特，提出過這樣的理論。他說，企業(yè)家是促進(jìn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主體。企業(yè)家的本質(zhì)，就是創(chuàng)新。
然而，并不是所有創(chuàng)新一開始都是好的。
創(chuàng)新，可能會(huì)對(duì)原有的底層結(jié)構(gòu)導(dǎo)致沖擊，甚至顛覆。
這個(gè)變化的過程，可能會(huì)帶來一些不適。
然而，科技在進(jìn)步的過程中，也會(huì)創(chuàng)造更多的機(jī)會(huì)和崗位。
車輛被發(fā)明以后，馬車公司很不服。為了不被淘汰，她們說車輛有致命的問題：事故。
人們不會(huì)冒著生命危險(xiǎn)，去選購(gòu)看似更快，但不安全的交通工具。
然而如今呢？
車輛，顛覆了馬車夫。
而且我們也應(yīng)當(dāng)看見，車輛創(chuàng)造了更多新的車輛司機(jī)。
我們難以制止科技進(jìn)步和效率提高。我們只能用最大的關(guān)愛和理智，去適應(yīng)變化。
面對(duì)你們的擔(dān)憂，我們只能再多做點(diǎn)哪些。
例如，強(qiáng)制休息，提供更多的社會(huì)保障，為在外邊奔忙的人，創(chuàng)造更好的工作條件。
例如，提升薪資，她們這么辛苦操勞，理應(yīng)賺到明天的錢。甚至更多。
例如，職業(yè)培訓(xùn)，幫助她們培養(yǎng)更多新的技能，有更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。
沒有人文的科技發(fā)展，是一種災(zāi)難。
由于害怕而制止發(fā)展，是一種倒退。
最后的話
1911年，泰勒在他的名著《科學(xué)管理原理》中寫道：
過去，人是第一位的；未來，系統(tǒng)是第一位的。
其實(shí)，100多年后的明天，我們生活在他預(yù)言的世界里。
然而，泰勒的主張，卻被好多人誤會(huì)了。
他主張的，是把系統(tǒng)當(dāng)作一種思索的方法，用科學(xué)的方式管理。而不是把人看作沒有生命和情感的機(jī)器。
技術(shù)，有自己前進(jìn)的方向。我們不能制止，也未能制止。
只是在效率提高的過程中，我們應(yīng)當(dāng)遵循交規(guī)，不能超速。
但是，以發(fā)自內(nèi)心的人文關(guān)愛，和最大的理智精神，來對(duì)待世界的變化和發(fā)展。
自勉吧。
花半秒鐘就看穿事物本質(zhì)的人，
和花一輩子都看不清的人，
注定是迥然不同的命運(yùn)。
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