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嗨訊社-平章大人

阿里巴巴的平臺(tái)型模式幫助馬云成為首富，以自營(yíng)為主的易迅也風(fēng)頭正盛。自營(yíng)和平臺(tái)是兩種典型的商業(yè)模式，孰優(yōu)孰劣？

對(duì)于這個(gè)問(wèn)題，我們何必急著作出回答。但有一個(gè)趨勢(shì)是顯著的：易迅、蘇寧、國(guó)美、亞馬遜等以自營(yíng)起家的零售商都在不斷開(kāi)放和注重第三方平臺(tái)。

很簡(jiǎn)單，自營(yíng)發(fā)展到一定程度便會(huì)限制盈利好間，也就是說(shuō)邊際產(chǎn)出會(huì)遞減（投入同樣比列的勞動(dòng)和資本，帶來(lái)的收益是衰減的）。自營(yíng)和平臺(tái)模式各有利弊，但平臺(tái)模式一定是自營(yíng)的強(qiáng)有力補(bǔ)充，是自營(yíng)企業(yè)新的下降點(diǎn)。

這么自營(yíng)和平臺(tái)的模式主要有什么區(qū)別呢？或則換一種說(shuō)法，玩法有何不同呢？

一、自己組織資源VS引入多種角色

企業(yè)調(diào)動(dòng)自身資源去構(gòu)建用戶體驗(yàn)，從而滿足用戶需求獲得收益是自營(yíng)的典型玩法（也可稱之為端口企業(yè)）。例如對(duì)于易迅的自營(yíng)模式而言：須要自建貨運(yùn)滿足用戶的配送需求、建立客服團(tuán)隊(duì)滿足用戶的咨詢需求、需要找名模給商品照相……當(dāng)消費(fèi)者有任何需求自營(yíng)配送模式，自營(yíng)玩法的應(yīng)對(duì)策略就是調(diào)動(dòng)自身資源去滿足需求。

而平臺(tái)玩法的一個(gè)最大區(qū)別就是在“利益的驅(qū)動(dòng)下”演化出多種角色，從而產(chǎn)生自給自足的生態(tài)。一個(gè)電商平臺(tái)最開(kāi)始誕生的時(shí)侯通常是一個(gè)買家和賣家的雙邊市場(chǎng)，平臺(tái)通過(guò)擔(dān)保兜底以及提供技術(shù)服務(wù)更好地撮合雙方交易。雙邊市場(chǎng)中的任何一方形成的需求，會(huì)吸引更多的角色步入市場(chǎng)，而平臺(tái)要做的就是不斷為更多角色的聯(lián)接創(chuàng)造條件。

因而自營(yíng)和平臺(tái)玩法的一個(gè)本質(zhì)區(qū)別是“資源組織”的思維轉(zhuǎn)變，自營(yíng)是：哪些都自己來(lái)或則外包；平臺(tái)則是：引入多種角色，是一種典型的他組織結(jié)構(gòu)，平臺(tái)玩法最終一定會(huì)衍生出多邊市場(chǎng)。而且這些多邊市場(chǎng)是有協(xié)同效應(yīng)的，當(dāng)越來(lái)越多的角色形成聯(lián)接時(shí)，會(huì)帶來(lái)更多的用戶和更好的產(chǎn)品。為此，作為一個(gè)電商平臺(tái)，一個(gè)十分重要的戰(zhàn)略是要引入多種角色，其實(shí)引入何種角色不是由平臺(tái)決定的，而是由市場(chǎng)參與者在利益的驅(qū)動(dòng)下自發(fā)演變而至。

二、內(nèi)生性決策VS外生性決策

內(nèi)生和外生是經(jīng)濟(jì)學(xué)中十分重要的兩個(gè)概念：

內(nèi)生變量是在經(jīng)濟(jì)體系內(nèi)部由純粹經(jīng)濟(jì)誘因影響而自行變化的變量，一般不被新政誘因所左右；外生變量是在經(jīng)濟(jì)機(jī)制中受外部誘因主要是新政誘因影響，而非經(jīng)濟(jì)體系內(nèi)部誘因所決定的變量。

在我看來(lái)，自營(yíng)玩法的典型決策模式是“外生變量決策模式”；而平臺(tái)玩法則是“內(nèi)生變量決策模式”。

舉一個(gè)特別簡(jiǎn)單的事例，當(dāng)一家店面的某一個(gè)商品出現(xiàn)刷單時(shí)，應(yīng)當(dāng)如何辦？自營(yíng)玩法的一個(gè)典型決策通常會(huì)是：殺死！這是典型的“外生變量決策模式”，由平臺(tái)方的人為新政決定。

而平臺(tái)玩法呢？當(dāng)出現(xiàn)一個(gè)這樣的case時(shí)，好的市場(chǎng)組織是不會(huì)過(guò)多融入人的誘因，應(yīng)當(dāng)由市場(chǎng)的制度、該商品刷單對(duì)市場(chǎng)的影響、懲罰系統(tǒng)的算法判斷應(yīng)當(dāng)怎樣處置該商品及對(duì)應(yīng)的店面。這是典型的“內(nèi)生變量決策模式”，決策因子由市場(chǎng)內(nèi)的誘因決定。

做為一個(gè)平臺(tái)，要做的事情就是去構(gòu)建一套這樣的內(nèi)生決策機(jī)制，才是平臺(tái)長(zhǎng)久繁榮之道。

三、人工做信息橋梁VS系統(tǒng)做信息載體

在易迅開(kāi)過(guò)店或則工作過(guò)的人應(yīng)當(dāng)都有過(guò)這樣一種體會(huì)：店家在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中遇見(jiàn)的任何問(wèn)題就會(huì)想到一個(gè)方式，這就是“找營(yíng)運(yùn)”，營(yíng)運(yùn)好比是易迅和店家之間的一個(gè)管家，是一個(gè)信息橋梁，甚至溝通方法還特別的原始。這又是自營(yíng)玩法的一大典型特色，人工做信息橋梁。我在易迅以前做過(guò)一個(gè)特別大的“伏羲項(xiàng)目”就是為了解決這個(gè)問(wèn)題。

一個(gè)健康的平臺(tái)，絕不是盲目鋪人力，倘若是這樣的話，平臺(tái)每降低一個(gè)角色，就要配一些人力，而且多種角色之間會(huì)互相交叉形成指數(shù)型的復(fù)雜關(guān)系和問(wèn)題，邊際成本會(huì)越來(lái)越大。

為此，平臺(tái)玩法一定是借助系統(tǒng)做信息載體，平臺(tái)上各類角色之間的關(guān)系聯(lián)接借助系統(tǒng)打通，人所須要負(fù)責(zé)地是增強(qiáng)這種關(guān)系聯(lián)接的效率和形成的價(jià)值。

四、買進(jìn)賣出VS賦能商戶

我在第一部份說(shuō)自營(yíng)和平臺(tái)玩法的一大區(qū)別是“自身組織資源或引入多種角色”，又說(shuō)了那些角色的形成不是平臺(tái)“規(guī)劃”出來(lái)的，而是在利益的驅(qū)動(dòng)下自然演變下來(lái)的，這么到底是怎樣演變的呢？

前面這張圖基本可以概括一個(gè)店家在平臺(tái)上從進(jìn)駐開(kāi)店到形成交易的主要經(jīng)營(yíng)鏈路。讓我們從其中的一個(gè)小環(huán)節(jié)“促銷”入手，店家想要在平臺(tái)上做促銷會(huì)形成什么需求呢？可能須要一個(gè)寫軟文的寫手、需要一個(gè)做短視頻的名模、需要一個(gè)小名星做直播、需要一些人做營(yíng)銷玩法的指導(dǎo)……因此，平臺(tái)會(huì)演變出名模、寫軟文的、做視屏的、做營(yíng)銷研究的等多種角色，她們和各店家之間形成聯(lián)接，完成一次促銷，也會(huì)衍生出類似主圖視屏、直播等多種新產(chǎn)品。

在這兒，我想說(shuō)一件非常有意思的事情，就是這種自然演變出的角色似乎會(huì)幫助平臺(tái)發(fā)覺(jué)新的商機(jī)，例如天貓由于網(wǎng)紅角色的介入，形成了網(wǎng)紅店這個(gè)新物種，這給天貓帶來(lái)了不小的利益，你們可以去瞧瞧天貓剛才進(jìn)行的“新勢(shì)力周”的相關(guān)數(shù)據(jù)。誰(shuí)都規(guī)劃不下來(lái)這樣一個(gè)超級(jí)物種，一定是平臺(tái)自身演變下來(lái)的。

因而，平臺(tái)玩法將不再是簡(jiǎn)單的買進(jìn)賣出思維，要做的事情是時(shí)刻關(guān)注著平臺(tái)的新角色、新勢(shì)力、新動(dòng)向，想盡一切辦法賦能店家。

是否有多重角色、決策模式內(nèi)生還是外生、信息載體是人或系統(tǒng)、買進(jìn)賣出還是賦能商戶是我覺(jué)得自營(yíng)和平臺(tái)玩法的四大區(qū)別，在一個(gè)平臺(tái)型公司做項(xiàng)目時(shí)，應(yīng)當(dāng)多從這四個(gè)角度考慮，做的事情是否有利于構(gòu)建一個(gè)健康、增長(zhǎng)、繁榮的平臺(tái)。

五、后記：由強(qiáng)制到促進(jìn)的思維模式轉(zhuǎn)變

自營(yíng)和平臺(tái)模式各有優(yōu)劣，自營(yíng)模式能保證利益不外流，自己投入的越多，獲得的利潤(rùn)也就越多；確保控制用戶體驗(yàn)。

但是也有較為顯著的缺點(diǎn)，企業(yè)的有限資源不能滿足所有用戶的欲望，也就意味著浪費(fèi)商機(jī)，倘若不斷地線性投入資本和勞動(dòng)提供商品或服務(wù)，因?yàn)楣菊纬杀镜目焖俳档停呺H產(chǎn)出也會(huì)極速增長(zhǎng)自營(yíng)配送模式，也就是說(shuō)自營(yíng)模式一定會(huì)達(dá)到自己的贏利天花板；自身構(gòu)建的壟斷市場(chǎng)未能提供市場(chǎng)化的激勵(lì)機(jī)制，相比平臺(tái)，自營(yíng)模式很難利用“市場(chǎng)的力量”刺激各部門不斷做大面包。自營(yíng)模式的優(yōu)劣勢(shì)即平臺(tái)模式的劣優(yōu)勢(shì)。

自營(yíng)模式的企業(yè)在向平臺(tái)模式轉(zhuǎn)變的過(guò)程中，不僅要平衡自營(yíng)和第三方店家的利益沖突外，更重要的是要學(xué)會(huì)整治能力。不能像強(qiáng)制地對(duì)待“自家女兒”那樣對(duì)待“別人家的女兒”，而應(yīng)當(dāng)學(xué)會(huì)推動(dòng)。

舉一個(gè)簡(jiǎn)單的事例，對(duì)于自營(yíng)的商品而言，為了規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，可以從生產(chǎn)到上架層層把關(guān)強(qiáng)制初審；而對(duì)于第三方店家則不能采取這樣的方式，由于商品數(shù)目實(shí)在太多，而且不可把控店家上架時(shí)間，若強(qiáng)制初審可能耽擱店家的交易，因而須要從系統(tǒng)和流程上規(guī)避這種風(fēng)險(xiǎn)，推動(dòng)店家合規(guī)。

由強(qiáng)制到促進(jìn)的思維模式轉(zhuǎn)變，我覺(jué)得這是任何一個(gè)自營(yíng)模式起家的企業(yè)發(fā)展平臺(tái)模式時(shí)都應(yīng)當(dāng)認(rèn)真考慮的問(wèn)題。

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