“順豐系”再添一上市公司，同城業務是“補齊”還是“脫油瓶”？
2021年12月14日，順豐同城在港交所正式上市。據天眼查數據顯示，本次上市，順豐同城發行價為16.42港元/股，共公開發行1.31億股。
上市首日順豐同城迎來破發，跌幅超7%，截止12月15日，順豐同城每股報收14.2港元，跌幅一度超10%，總市值132.55億。
據招股書顯示順豐同城騎手兼職怎么樣，順豐同城訂單數量增長迅速順豐同城騎手兼職怎么樣，2018年-2020年其年訂單符合增長了高達208.61%，并且在第三方配送中訂單量連續兩年保持第一。
順豐同城被譽為順豐拿下“最后一公里”的關鍵，在各項優秀的數據面前為何會迎來破發？這筆生意為何一邊火熱一邊承受三年19.09億的巨額虧損？順豐同城的未來盈利在哪里？
補齊物流矩陣：順豐同城的“最后一公里”
順豐同城的前身為順豐即時配送服務，誕生于順豐上市的2016年。有了更為充裕的資金之后，順豐在明知即時送業務難盈利的情況下依舊選擇將這塊業務拿下。
據艾瑞咨詢數據顯示，2015年即時配送用戶規模為1.71億人，2019、2020年用戶規模分別為4.22億人、5.06億人。預計2024年中國即時配送服務業務年訂單量將增至643億單。
對順豐來說，這樣一塊大蛋糕勢必要拿下。早在2019年，順豐同城CEO孫海金就揚言要拿下本地生活即時物流的首選服務商。
截至當前，順豐的成績怎么樣？
據官方數據顯示，順豐即時配送業務年訂單在2016年僅46億單，2020年已經增至210億單，復合年增長率達46.00%。
據招股書顯示，截至2021年5月31日，順豐同城業務累計服務超過2000名品牌客戶和超過53萬名注冊商家，累計服務1.261億名個人注冊用戶，注冊騎手數目超過280萬名，服務網絡覆蓋中國超過1000個市縣。
在時效上，順豐同城平均配送時長約為30分鐘，訂單時效達標率超過95%。2018年、2019年及2020年公司訂單總數分別為0.798億、2.1億及7.6億筆，年復合增長率為208.7%。
而在其中2019年、2020年順豐同城注冊商家分別增長247.0%、241.3%，B端高增速的業務讓順豐同城有了更多底氣，并一舉獲得“2020年度最佳第三方即時配送平臺”稱號。
今年5月，順豐同城從順豐完成分拆，11月30日遞交上市招股書，上市之后，順豐需要繼續講故事。
即時業務誘惑很大、錢難掙
順豐同城業務，最早面向高端茶飲、商超，再后來擴大到為個人用戶提供蔬果生鮮、鮮花蛋糕、醫藥用品等全方位配送服務。
在B端業務上，順豐同城還為海量商家提供優質、全場景配送，以及定制化服務，即根據產品類別、時間段以及包裝需求的專屬解決方案。
業務全面、一眾好評背后，卻難掩盈利危機。
據招股書顯示，截止2020年12月31日，順豐同城總業務資產總額為14.1億元，卻有10.5億元的負債，凈資產為3.7億元。
2018年-2020年以及2021年前5個月，順豐同城分別實現9.93億元、21億元、48.83億元、30.46億元的營收，同期虧損為3.62億元、5.73億元、7.69億元、3.53億元，營收逐漸提升的同時，虧損也在逐漸拉高。
而順豐同城的成本支出主要來自于人力外包以及雇員福利，在2018年-2020年間占據營業成本的97.8%、97.3%、97.8%。
這也就是說，順豐同城的成績基本上靠人力支撐進行累積，ROI極其不健康。
同樣的在即時配送領域，順豐同城也打了概念擦邊球，例如將自己標榜為“獨立第三方”配送，將達達（歸于京東）、美團配送（歸于美團）、蜂鳥（歸于餓了么）視為中心化平臺而排除在外。
據天眼查數據顯示，以2020年及截至2021年3月31日止12個月的訂單量計算，順豐同城的市場份額在10%-11%浮動，美團蜂鳥、達達占據了實時配送市場份額的60%以上。
不過在整個即時配送領域中，虧損依舊是常態，據達達的招股書顯示，在上市前的2017年-2019年，達達總營收從12.17億元增長到31億元，凈虧損分別為14.49億元、18.78億元、16.70億元。
那么同城即時配送的出路又在哪里？
順豐同城，咬牙突圍
順豐對虧損的解釋是，在2018年后進行覆蓋城市擴張，所以虧損增加。
但縱觀凈虧損率，順豐的虧損率在持續收窄。據招股書顯示，順豐其毛損率由2018年的23.3%收窄至2021年前五個月的0.9%，同期凈虧損率由33.1%收窄至11.6%。
虧損的原因一方面是基本成本太高。
其一是雇員成本，在前文提到，與騎手相關的勞務外包和員工福利，占總支出的97%，在國家出臺保障騎手權益政策逐漸明朗之后，這一成本只會越來越高；
其二是基礎物流建設成本，即時配送無法像快遞一樣，形成一定規模的中心化倉儲基地，用以降低成本，分散性、網狀去中心化的即時配送特性，給順豐同城的“網點”鋪設壓力很大；
其三是營銷成本，對蜂鳥、達達來說，來自餓了么、京東的流量能夠形成較為穩定的用戶輸入流量，對順豐來說，營銷獲客的成本將會更高。
另一個虧損原因則是，業務較難規模化運作。
前文提到，網狀非中心化的物流更依賴于點對點業務，很難將業務形成規模化，這有別于標準化業務，也落后于高頻外賣業務，B端業務尚且可行，但在更為龐大的C端市場，很難形成穩定訂單。
還有一個原因則來自于騎手。
在當下擁有多個競爭對手的情況下，帶著美團帽子、穿著餓了么衣服、載著達達的箱子的“融合”配置屢見不鮮，騎手的規模已經很難出現大規模增長，常常出現一位騎手兼職多個平臺的現象，騎手的歸屬感、流失率處于一個微妙的“平衡”之中。
順豐同城需要解決的問題也極其清晰，就像王衛所說，不依靠商流，要做第三方，那就要找到除電商、外賣之外的第三流量輸入，其次則是在基礎成本上進行“降本提效”，培養自己的分散式物流點以及“順豐軍”。
再次則是盡可能推動多元業務商業化，即增加盈利點，上市之后，面對無流量輸入、營收依靠配送的業務，終究是順豐躋身第一梯隊玩家的一大桎梏。
蛋糕很大、順豐同城依舊很狂，但也道阻且長。
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