吳翔
有限服務型飯店在疫情期間的營運情況，及連鎖飯店穿越疫情的數字化探求
吳翔，2002級旅游管理專科，2010級旅游管理專業碩士，結業后仍然在飯店行業工作，分別就職于首旅漢庭和華住集團，從事會員管理和飯店營運工作。現兼任華住集團運營中心營運部營運經理。
此次的疫情除了是對各國政府的考驗，也是對人性、對企業的考驗。在任何時侯，華住都堅持“為顧客構建旅途中的家“。當疫情突如其來，怎么保證職工和顧客的安全？怎樣保證幾千家飯店在最短的時間內共同抵抗困難？那就是兩個詞：固守和速率。越是困難時刻就越要固守，為客人們提供可以遮擋風雨的地方，為職工們提供心理疏導、營養供給，為加盟商們提供新政扶植，你們一起渡過難關。除此之外，集團部份飯店也為政府提供了隔離地點，雖然我們不是一線醫護人員，但也仍然為國家貢獻了自己的一份力量。華住集團應對疫情的速率也是有目共睹的，在第一時間發出了防疫指南、建立集團防疫地圖、備好防護用具送往北京飯店。
通過此次疫情，集團對數字化也有新的探求。全省幾千家飯店通過APP進行三天兩報、疫情發文，通過這樣的方法將所有飯店聯系在一起，高效溝通，共同迎戰。同時，此次疫情也將無接觸服務推向高光時刻：人機結合也漸漸普遍化。機器對于飯店來說，是在一定程度上為旅館增加人工成本的同時，帶來高效和高質量的服務。無接觸不等于無服務，我們可以讓科技賦能服務，進行飯店服務的創新。為此，怎么讓科技和有體溫的服務之間達到平衡，這是未來值得思索的問題。
馮曄旸
疫情期間OTA的樞紐作用和責任擔當
馮曄旸，2013級旅游管理專業碩士（MTA），擁有10年OTA飯店營運管理經驗。教育部“一三五”規劃教材編撰指導委員會委員。曾任同程大住宿事業群港澳臺大區總總監，現兼任同程飯店學院對外合作負責人。
OTA怎么推動旅館業復興？在整個旅游飯店行業，復興一定會經歷三個階段：信心低迷、初步恢復、爆發下降。而OTA能做的則是：報團烤火，共同應對。疫情期間飯店最大的壓力就是現金流，針對這一情況，首先，藝龍發起了“安心取消保障”倡議，且在疫情后籌措上萬元的愛心貨款給與賓館；其次，藝龍大住宿事業群構建了“健康守護聯盟”，聯合飯店店家共同守護顧客健康。隨即藝龍啟動了“合作伙伴同袍”計劃，向合作供應商投入10萬元支持基金和100萬元額度小微按揭為店家提供金融支持，解決燃眉之急。與此同時，藝龍飯店學院聯合全省38個地方文旅局廳、旅游酒店業商會共同開啟了“酒店防疫充電計劃”，希望通過知識賦能促進整個行業的復蘇，使廣大飯店伙伴停工不罷課，加強基本功。此后，藝龍還推出了“萬店通用趨緊計劃”，通過多店通用券的方式將多店聯系上去構建一個聚合鏈，協力低迷飯店業。
除此之外，藝龍監事局主席梁建章親自上陣“BOSS直播”，推動旅館預售。原本對于OTA直播帶貨，有許多指責的聲音：旅游適宜直播嗎？飯店直播可以帶貨嗎？不可證實，和可退換的日用具不同，飯店住宿具有時效性，無法退改。而藝龍按照飯店住宿特質，為顧客提供了常年預約、多店通用、隨時可退、超值優價的旅館客房產品，極大程度上降低了顧客的疑慮。截至目前，梁建章先生已參與10場直播、成交3萬元、累計觀看人數高達1700千人、售出間。由此可見，只要直播產品具有產品質量、價格等方面的優勢，對顧客仍然有許多吸引力。其實，飯店以低收益的模式預售營銷，只是遠水救近渴，從常年來看飯店須要恢復正常價位才可實現企業贏利，因而在預售數目上應該有限制。
怎樣將經營危機轉化為發展動力？這次疫情促使飯店服務變革升級，智慧化賦能飯店業發展，將行業營運標準化。而且，隨著疫情過去，國外在線飯店預訂行業會迎來新的轉機，疫情讓消費者養成線上消費的習慣，OTA市場占有比重就會逐漸上揚。據悉，疫情之后，國人的旅游消費觀念會發生深層次的改變，對于中產家庭來說，高保障和高品質的旅游囤貨將融入她們的日常生活；對于小鎮青年來說，在防止成為月光族的同時，通過無風險的分期免息的金融產品，在假期節假日邀上親朋好友租車到周邊享受三天活十天以上的渡假歲月將會成為旅游的新常態。
汪美意
中高檔飯店在疫情下怎樣創收節支展開自救行動；探討國際品牌在華特許經營模式的成效
汪美意，2015級旅游管理專業碩士(MTA)，專科結業后先后在國有工業企業、民營工貿企業從事財務核算管理工作。2007年從事旅館財務管理工作，主要代表飯店住戶方監督管理委托管理方的經營與財務核算管理工作，注重于資產管理、財務預決算、經營剖析等方面的工作。現兼任北京中國煤焦大樓有限責任公司總工會計師兼北京閔行假日飯店總工總監及財務經理。
首先，說說中高檔飯店在疫情期間怎樣采取創收減支的形式渡過困難時刻。以南匯假日旅店為例，一方面，通過優化飯店產品設計、對外開放停車場、開拓新營銷渠道推廣延展飯店產品、提倡全民營銷理念等方法降低收入；另一方面，采取合理控制人工成本、嚴格控制物料及能源成本費用開支、再梳理確認資本開支項目執行必要性、及時把握國家及地方頒布稅改降費新政等自救行動。
其次，聊一聊國際品牌在華特許經營這些模式的成效。現今好多中高檔國際品牌在中國開始放開品牌的特許經營。從品牌所有者角度來看，可以使品牌以重品牌輕資產的戰略更快地擴充、規避委托管理模式下與住戶間的矛盾、更好地轉移經營主體責任風險與市場風險。從房東投資方角度來看，既能利用品牌優勢又能擁有自主經營權、降低管理成本因而降低經營利潤、更有利于發揮規模經濟效益、更契合于住戶對創新的需求。從房東方的成效來看，特許經營的模式節省了管理費用和中級管理人員人力成本，在獲得更多銷售自主權的同時也降低了房東方與管理方的磨擦，因而提升工作效率。其實，是否用特許經營模式代替委托管理模式，還要考慮以下幾個問題：是否有一支穩定的專業的旅館管理人才隊伍？是否周邊有優良的經營資源與環境？是否構建了步入與退出評估機制？只有擁有穩定的管理團隊，有良好的經營資源條件，且住戶有明確的品牌管理方篩選與評估機制的前提下，才適宜做飯店的特許經營。
王芳
反省疫情期間的經營難點；探求后疫情時代奢華飯店的組織結構改革的可能性；思考飯店業怎么吸引高素養人才的幾大趨勢
王芳，2018級MTA非全日制中學生，在旅館人力資源和學習領域擁有超過20年的工作經驗，自2003年起步入希爾頓飯店集團，在歐洲和中國的6個不同城市生活和工作。現兼任希爾頓管理集團-大中華及哈薩克區領導力及人才發展經理，負責區域學習項目、人才發展、核心領導力項目和關鍵人才培養項目。
疫情期間，奢華旅館經營出現了好多困難，并引起了經營模式的一些改變，包括未能使用行政酒廊、服務水平不穩定、現金流緊張、疫情防治成本上升、應收賬款未能回收等。此次疫情對奢華飯店的嚴打是非常巨大的，也讓旅館開始反省，我們應當怎樣快速地對外界環境的變化進行反應？尤其是旅館業的市場競爭、客戶偏好的變化、智能技術的廣泛應用等，都須要賓館組織重視改革和工作方法的變化。重視實力、技術效力和組織靈活性是所有企業成功的三駕馬車。
后疫情時代我們應當更多地思索和探求奢華賓館組織結構改革的可能性，這首先來自于科技帶來的改革。在AI取代飯店部份勞動力后似乎會形成新崗位，比如：機器人協調維護員、讓你們開心的快樂大使等等，而傳統職工還應將個人特質、服務理念、人際技能、高效的人機協作等能力強化，機器人讓職工從繁雜的工作中解放下來后，職工可更好地去傾聽、了解顧客的需求，進而達到讓不同顧客都滿意的療效。相比裁員，我們更重要的應是構建飯店扁平化和靈活性的組織結構，培養一專多能的一線職工，以工作任務產生服務團隊。
國外飯店可借鑒美國理念，以任務為中心的自我管理——通過每位朋友專注于個人的商業使命，為企業活動帶來自發的秩序。建設新型飯店文化和價值觀，讓職工擁有自主性，吸引更優秀的職工，進而促使飯店發展。
問答環節
Q1:我們飯店數字化未來的優缺是哪些？將會怎樣發展？
吳翔：現今數字化幾乎早已完全運用到飯店日常管理化中，以華住為例，我們公司幾乎每一個崗位都已線上化了，這對工作效率確實有很大的幫助。但要做到更深入更流暢，讓顧客認為是用智慧服務為其提供了這么貼心周到的體驗，還須要很長的路要走。
Q2：上面提及無接觸服務，雖然有限服務型飯店和奢華飯店的客人需求是不一樣的，大家怎么來評價有限服務型飯店的客人需求？
吳翔：作為有限服務飯店，雖然整個產品的成本是須要固守的，雖然十分想為顧客提供跟多的服務，但為了品牌常年發展，不能無限制地加東西。所以我們只能在核心的吃、住、WiFi等需求上盡可能讓顧客滿意，讓顧客“睡好覺，上好網，洗好澡”疫情過后爆發的20個行業，這是有限服務型飯店的宗旨。
Q3：2020年的疫情必將會改變消費者的行為，并且雖然不一定是消費降級，這么，下沉市場的小旅館、經濟型飯店、中端品牌飯店這三大市場在今后一五年內的發展，你比較看好哪一類？
吳翔：疫情后想要加入連鎖飯店的小旅館變多了，由于越是生意難做的時侯單體飯店生存上去越是困難，越要報團采暖。而且雖然著名度十分高的經濟型品牌也有許多城市還沒有溶入進去，所以對于小旅館來說也是十分大的市場。而傳統的經濟型連鎖品牌已經深入人心，仍然是你們的首選，所以這塊市場仍然很被看好。對于中端品牌飯店來說，隨著經濟下行，會有一些高檔賓館的顧客樂意去嘗試中檔品牌，而中端品牌飯店在核心服務上早已做得挺好了。為此我對這三類市場都很看好，不同的顧客會有不同的選擇。
Q4：藝龍2020年的急聘計劃是否會遭到疫情的影響？
馮曄旸：確實會有一定調整，但清華的朋友基本就會在同程管培生的計劃里，包括藝龍集團的管培生和藝龍大住宿旅館業務管理培訓生。在這方面不會有太大影響。并且，接出來的6月份，我們都會有一場針對清華朋友的管培生急聘會。
Q5：藝龍飯店學院主要工作范圍是哪些？
馮曄旸：藝龍的學習藍籌股分為三大類，分別是藝龍學院、攜程旅游學院和藝龍飯店學院，其中藝龍學院是針對內部職工學習，藝龍旅游學院是針對訂制師，而藝龍飯店學院則是面向飯店和旅館從業人員，組建的目的是“賦能店家”，為店家提供在線課程，包括旅館的營銷、財務等等飯店業的職能培訓，為飯店成員提供學習平臺。除此之外，藝龍飯店學院還設有超市，為一些小飯店提供采購用具。讓我們專業的團隊為有須要的飯店提供幫助。
Q6:作為一個國有四星級賓館，在這樣的疫情中和其他投資結構的住戶方有何差別？
汪美意：作為國企，我們的社會責任會比其他類型的企業承當得更多，所以疫情下我們在人員這一塊采取了平穩心態，不會主動裁員。但我們會對全年預算進行調整，設計績效方案，將工資的30%作為績效。由于越是這些艱辛時侯越須要練兵，發覺、整改問題，韜光養晦。
Q7：假如住戶響應品牌方策略的速率比較慢，是否會有約束機制呢？
汪美意：特許經營后，品牌對被特許飯店還是有約束機制的，尤其是營銷和定價方面，我們基本都可以根據要求執行，我們尊重品牌方的機制，尊重她們的專業程度，所以雖然在特許經營下，我們和品牌方仍然是共贏的關系，相互尊重，共同發展。
Q8:在疫情期間,在集團營銷渠道輸送客源方面，大家作為特許經營的旅館，有沒有遭到影響？
汪美意：這個變化不大疫情過后爆發的20個行業，由于我們也有了解到其他姐妹飯店，集團在這方面仍然是一視同仁的，由于雖然是特許經營下，集團的利益仍然是和我們相關聯的，因而在營銷和產品上，是不會有弱化的。
Q9：是否可以大膽猜想一下，假如組織改革成功，國外奢華飯店理想狀態的人房比是多少？
王芳：不能只看人房比，還是要看整個人員薪資和福利占總收入的比列，倘若達到GOP毛利率45%，那人力成本應當是占到25%-28%，這樣來看，人房比1:1應當是比較好的情況。并且人員與薪資的話題也是飯店業任重道遠的問題。
Q10：現今渡假型飯店早已開始漸漸恢復，是否可以預測疫情后商務旅館的恢復情況？
王芳：從現今來看情況不太好，尤其北上廣這些大城市，由于商務型飯店還是依賴于商務顧客，目前商務大會和小型活動等暫時未能恢復，所以總體上還須要看大環境，只有所有公司的各項活動下降后，商務型飯店才會真正恢復。
嘉賓寄語
吳翔：盡管我們不曉得全球疫情會發展成哪些樣，我們難以預知會怎樣收場，但我們飯店人是有信心在艱辛困厄中前行的。我們飯店人早已走過了嚴寒的寒流，在一個個平凡的日子里不斷為旅途中的人們保護住她們那份溫暖和安心的信任感。這也是在無數個平時的日子里我們飯店人可以創造的價值，也是我們每一位旅館人的使命。
馮曄旸：飯店產品的預售新模式可以在產品升級、平臺營銷、全員分銷、產品優化、營銷圈擴大、酒店現金流降低會產生一個生態的閉環，也會呈現可持續發展的良性循環。旅游復興的浪潮將逐步掀起，本次中國旅游的復興計劃，除了是旅游業的決心彰顯，也是中國旅游多年發展和深度深度變革所帶來的強悍動力和潛力的釋放。
汪美意：每座城市的飯店建筑都為這座城市帶來了光和體溫，如同燈塔一樣點亮我們來時的路、溫暖我們飄泊的心，讓我們飯店人包括所有旅游業人都滿腔希望，堅強地挺住，韜光養晦，厚積薄發，迎接下一個輝煌時刻的到來。
王芳：想要吸引人才，最重要的是同理心，重視職工體驗。諸如：構建職工反饋和企業行動的良性循環，梳理并協助職工職業歷程，讓職工和企業共創共享，做到小處速贏，企業對職工開誠布公等。我們飯店人應該借助此次疫情時機，機會好好學習，不斷給自己充電。只有這樣，就能在時機變好時更好地施展能力。
供稿：2019級MTA全日制中學生鐘禹溪
排版：田娜
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